Sou gerente. E agora?

Amigos leitores do Negócio & Ação!, hoje, postarei o segundo artigo de um amigo meu, que por sinal é alguém que respeito muito como pessoa do bem, e excelente profissional de compras.

Tive o prazer de conhecer Marcelo Castrignano no Magazine Luiza, onde ele prestou por alguns anos serviços de consultor em “strategic sourcing”.

Este profissional, com experiência em diferentes e conceituadas multinacionais, durante o período que la esteve conosco, pude absorver muito de seu "know-how", tendo sido através dele, criada a base daquilo que hoje sou também como um profissional negociador.

Assim, posto hoje um artigo seu, onde ele nos mostra alguns caminhos a se tomar quando nos tornamos líderes, ou melhor gerentes.

Ao ler este artigo, pude reforçar ainda mais meus conceitos sobre a diferença entre "ganhar o apelido de gerente", e ser efetivamente um gerente, um líder.

Espero que todos possam ter uma ótima leitura!

Sou gerente. E agora?

Carlos, um antigo funcionário, me ligou muito contente para avisar que foi o escolhido em um processo de seleção para a vaga de Gerente de Compras em uma grande empresa.

Ele estava preocupado, pois vai para uma empresa nova e esta vai ser sua primeira responsabilidade gerencial (ele era Comprador SR), portanto pediu algumas dicas sobre quais os primeiros passos que deveria tomar.

Aproveitando a abertura do Negócio & Ação!, compartilho com todos os amigos as dicas que dei a ele, na expectativa que sejam úteis para outras pessoas.

1. Antes de mais nada:

Acostume-se a ser o primeiro a chegar, ao menos durante o primeiro mês. Domine o ambiente. Se tiver uma sala fechada, saia dela para conversar com as pessoas à medida que eles cheguem. Olho no olho. Quebre o gelo, não fale apenas de serviço nestas primeiras conversas do dia.

2. Equipe:

Agende uma conversa individual o mais rápido possível com cada funcionário, direto e indireto. Cuide para que não seja interrompido durante as conversas. Identifique os destaques em quem você vai se apoiar, quem está desmotivado, quais os anseios de cada um, que treinamentos são necessários, onde existem tensões dentro do time. Veja nas entrelinhas se há alguém frustrado com sua chegada. Só depois verifique com o RH as últimas avaliações de cada um.

Lembre-se que você precisa de uma equipe boa para te dar sustentação, portanto se houver pontos abaixo da curva, estabeleça objetivos, cobre regularmente e, se não houver evolução em três meses, troque quem não atende, sem remorso.

Se tiver que substituir alguém, primeiro fale diretamente e de forma muito clara com a pessoa, reavalie em conjunto os objetivos não atingidos. Imediatamente após, reúna o grupo e explique quem saiu e por que.

A equipe sempre faz toda a diferença, porém não se engane: o único responsável pelos resultados da área é você – os méritos são compartilhados, o ônus é só seu.

3. Comunicação interna:

Estabeleça uma reunião semanal com todo o seu grupo, onde você possa passar os direcionamentos corporativos, reavaliar a semana que passou, planejar a próxima e discutir temas abertos. Se houver um painel como o “balanced scorecard” ou outra forma de avaliação dos resultados, verifique a evolução das métricas e compartilhe com o grupo, especialmente caso não esteja claro para todos quais os objetivos, por que eles são importantes, como as métricas são medidas, etc.

4. Situação atual da área de compras:

Peça para sua equipe uma lista dos gastos anuais por fornecedores, categorizadas pelos tipos de gastos. Em paralelo, peça uma lista igual para Contas a Pagar com os pagamentos efetuados por fornecedor no último ano. Você vai se surpreender ao comparar as duas listas, primeiro com a quantidade de gastos que não passam pela área de Compras e depois com as diferenças entre o que sua equipe reportou que compra e Contas a Pagar reportou que paga para os mesmos fornecedores. Identifique os planos de ação para cada categoria a ser negociada, bem para as negociações em curso. Veja os resultados das últimas negociações e que estratégias foram usadas. Veja se há um controle dos contratos e quais deles estão para vencer nos próximos meses.

5. Projetos:

Crie projetos para avaliar ações com os gastos importantes para a empresa e priorize tarefas. Delegue, mas acompanhe de perto. Nunca acredite na primeira negativa que lhe apresentarem, seja inconformado, insista, questione para encontrar novas soluções. Boas perguntas geram crédito e permitem que as pessoas te conheçam mais rapidamente. Para grandes projetos, tente formar times multidisciplinares com outras áreas, mesmo que informais.

6. Clientes internos:

Converse com o responsável em cada área usuária, para entender as eventuais queixas sobre Compras. Mapeie, estabeleça um plano de correção e acompanhe o processo. Às vezes, as soluções são simples e passam basicamente pela melhor comunicação entre as áreas. Veja se existem grupos de ação em temas que envolvam Compras. Indique a estes grupos alguém de sua confiança para representar sua área e sempre acompanhe o processo. Circule entre as áreas, entenda as necessidades que estão surgindo, estabeleça rapidamente seu “network”.

7. Fornecedores:

Agende reuniões para conhecer os principais fornecedores. Prepare-se para cada uma delas: o que vendem, qual o gasto, qual a evolução nos últimos anos (ou meses), resultados das últimas negociações, se existem concorrentes com propostas em curso, como está o mercado destes seus fornecedores (use a análise de Porter: quem são os fornecedores, concorrentes, entrantes potenciais, clientes, cenário e perspectivas). Tenha já definido um discurso com a mensagem da empresa e o que se espera destes fornecedores.

8. Lembre-se:

Você foi o eleito para esta missão. Quando surgir qualquer insegurança, não duvide de sua capacidade!

Também não há necessidade de criar um personagem do “Novo Gerente”. As pessoas identificam se há algo de falso no ar. Seja exatamente quem você é. Foi isso que te trouxe até aqui, foi isso que te fez ser o escolhido no processo e é isso que vai te levar a muitos outros sucessos no futuro.

Sucesso na carreira, e boas negociações!

Marcelo Castrignano

Supply Chain Manager

O que é a contabilidade?

Como dito em postagem anterior, vamos iniciar com este artigo, uma série de postagens de amigos meus, pofissionais de destaque em suas àreas. Para começar, a tentativa de desmistificar o que é a contabilidade, principalmente para aqueles que mal conseguiam fazer a média na faculdade nesta matéria, ou que lembram que esta ciência existe quando sofrem uma vez ao ano ao tentarem fazer suas declarações de imposto de renda sem muito sucesso.

Sou suspeito para recomendar o artigo na seqüencia, pois o autor é meu irmão, um profissional apaixonado pelo o que faz, e que se o assunto é contabilidade, confio cegamente. Tenham todos uma boa leitura!

O que é a contabilidade?

Por Tarcísio Ranhel Cândido – Contador, Diretor de Controladoria

Esta pergunta, bastante simples, é o calcanhar de Aquiles de milhares de pessoas que utilizam esta ciência em suas atividades rotineiras. Mas se acalme. Não vou me atrever em sequer esboçar uma tese acerca do assunto, pois o mesmo é bastante odiado e amado por todo o meio empresarial.

A ciência contábil teve seus primórdios nos tempos em que se contavam carneiros e sacas de arroz e, com o advento do comércio em maior escala, houve a necessidade de se registrar tais mercadorias e o lucro ou prejuízo obtido pela venda das mesmas.

Atualmente, com o avanço da tecnologia e das técnicas desta ciência, continua-se a registrar os eventos que modificam o patrimônio das instituições, sejam elas comerciais, industriais, de serviços ou até mesmo das pessoas físicas.

A contabilidade, em sua essência, cuida de evidenciar as movimentações mercantis, bem como o resultado por elas obtido.

Muito se tem confundido o papel do profissional de contabilidade, justamente pelo peso que a legislação fiscal brasileira imprime a todas as instituições, bem como elegeu este profissional como seu fiel escudeiro (e porque não, fiel vassalo e cumpridor de todas as exigências). O profissional de contabilidade se divide entre a atividade de demonstrar os resultados obtidos pelos negócios da instituição e o cumprimento de obrigações fiscais e preenchimento de guias de recolhimento – que não são poucas.

Muitos profissionais, inclusive, ao se especializarem na escrituração de micro e pequenas empresas, reduzem as suas práticas a meros demonstrativos a serem apresentados à Receita Federal do Brasil (lamentável). Apesar disso, a contabilidade no Brasil vem sofrendo constantes melhorias. Inclusive, em dezembro de 2007 foi editada uma nova legislação para o assunto, elevando as tratativas contábeis a níveis internacionalmente aplicáveis, pena que, em sua maioria, apenas as empresas listadas em bolsa de valores é que tem efetivamente aplicado na prática tais normas.

Contabilidade, portanto, é uma ciência, não exata, pois depende da interpretação da legislação para sua aplicação. Contabilidade é uma ciência social aplicada, que utiliza métodos científicos e financeiros com o objetivo de mensurar o patrimônio das instituições, bem como o resultado por elas obtido em suas atividades.

A alta administração, instituições bancárias e governo são os clientes imediatos dos relatórios e análises produzidos pela contabilidade. É com tais informações que as entidades mencionadas tomam decisões, liberam recursos e calculam seus tributos. Sem a contabilidade, portanto, haveria uma lacuna nas informações e, bem provavelmente, cada um criaria seu padrão de relatório.

Seja bem vindo, utilize a contabilidade como apoio aos seus trabalhos e colha os benefícios desta ciência milenar.

Conhecimento: o único bem que ninguém nos tira!

Certa vez, lí na recepção de um cliente (lembrando minhas épocas de vendedor) em uma revista do Rotary uma frase muito legal que dizia: "Todos somos ignorantes. Em matérias diferentes..."

Esta frase passou a ser desde então, um dos meus lemas, e, a medida que as situações surgem no dia a dia, principalmente profissional, percebo que é uma verdade.

Em outubro do ano passado (2009) entrei para a equipe de key-users de um grande projeto na implantação do ERP Oracle na empresa que trabalho. Foi a melhor coisa que poderia ter acontecido em minha carreira.

Neste projeto tenho contato direto com as demais frentes envolvidas, e sendo da frente funcional de compras, tenho desde então participado de constantes reuniões para entendimento de cenários atuais, desenho de cenários futuros e sua construção. Tenho conhecido inúmeras operações que confesso não ter conhecimento que sequer existiam dentro da organização, ou de forma mais ampla, nas organizações.

Frente a isso, me vejo pensando algumas vezes em tudo o que temos realizado, e percebo o quanto sou feliz por ter feito administração de empresas, curso então criticado por muitos como "o curso que só faz quem não sabe o que quer fazer".

Neste, tive a formação básica de diversas rotinas empresariais, que me proporcionaram estar hoje neste projeto, participando de forma efetiva, muitas das vezes, mais aprendendo que ensinando. Mais escutando que falando. Mas, sempre sabendo onde chegaremos.

Frente à estas situações, qual a primeira frase que me vêm a cabeça? "Todos somos ignorantes. Em matérias diferentes..."

Pensando assim, decidi fazer algo novo por aqui no blog:

O Negócio & Ação! está prestes a completar um ano. Isso mesmo! Em junho próximo, o blog completa um ano. Contando no calendário, praticamente dois meses, ou seja, muito cedo para comemorar.

Mas, a idéia é justamente comemorar por um tempo razoável. Desta forma, iniciarei uma série de postagens de artigos redigidos por grandes amigos meus, profissionais de destaque em suas áreas, com bagagem o bastante para realizar abordagens simples e objetivas sobre seus segmentos, diminuindo assim o nosso grau de ignorância nas diferentes matérias de cada um.

Teremos postagens sobre contabilidade, T.I., ERP, direito, viagens corporativas e enfim, uma gama de artigos diretamente ligados ao ambiente corporativo e que com certeza vão agradar a todos, além claro de quebrar alguns conceitos e gerar questionamentos.

Espero que gostem.

Sugestões para artigos, escrevam para negocio.acao@gmail.com

Quando o mais barato não é a melhor compra.

O artigo de hoje, é um pouco diferente do que vimos até hoje no Negócio & Ação! A idéia é alimentá-los um pouco sobre informações recentes quanto à um fato de grande repercussão nacional, bem como instigá-lo a uma abordagem familiar do assunto, possivelmente mudando sua ótica sobre.
Aos que me conhecem pessoalmente, bem como os que lêem meus artigos no Besteirol Caprichado,sabem que não sou fã do presidente Lula, e muito menos do PT. Assim, reforço com este comentário, meu cunho profissional e imparcial no artigo que segue, onde viso demonstrar a você leitor, os fatores que fazem surpresas em uma cotação,muitas das vezes, fazendo com que nem sempre o mais barato seja a melhor proposta.
A negociação do momento.
Estou falando do projeto Projeto FX-2. Aos que não conhecem, o projeto em questão trata do reequipamento da força aérea brasileira, já sucateada há algum tempo, assim como as suas forças co-irmãs marinha e exército. É um projeto que foi criado em 2006, e que era muito pouco ambicioso inicialmente.
Dadas as recentes descobertas de jazidas de petróleo no litoral brasileiro, bem como a ampliação da influencia brasileira no cenário internacional, em especial na America do Sul, houve a necessidade de se retomar o projeto, porém com ambições maiores, principalmente quando vemos a América populista de Evo Morales e Hugo Chavez (principalmente) ganhar força, e em especial se armar de forma poderosa.

Arte comparativa dos aviões, fonte: Site Estadão, http://migre.me/umgq

Semelhanças do projeto FX-2 com tudo o que já vimos por aqui.

Identificação da necessidade:

Em meados de maio de 2008, onde após alguns estudos estratégicos por nossa defesa, o intuito da FAB (Força Aérea Brasileira) era dotar de uma frota padronizada de aeronaves de caça de múltiplo emprego, com a previsão para o início das operações no Brasil no ano de 2015, tendo com estimativa a sua utilização por aproximadamente 30 anos.

Neste planejamento, a FAB prevê a substituição gradual das frotas de Mirage-2000, F-5M e A-1M (aeronaves atuais). [1]

Seleção de fornecedores capacitados:

Para atender a demanda identificada, seis empresas foram pré-selecionadas e receberam solicitação para apresentarem informações (request for information – RFI): as norte-americanas Boeing (F/A-18 E/F Super Hornet) e Lockheed Martin (F-35 Lightning II), a francesa Dassault (Rafale), a russa Rosoboronexport (Sukhoi SU-35), a sueca Saab (Gripen) e o consórcio europeu Eurofighter (Typhoon).[2]

Estabelecimento de critérios diferenciais da cotação, fatores de desempate.

O processo de escolha da aeronave vencedora leva em conta, principalmente, o atendimento aos requisitos operacionais estipulados pela FAB. Outros critérios utilizados na avaliação dizem respeito à logística, aos custos, às condições das ofertas de compensação comercial e o grau de transferência de tecnologia para a indústria aeronáutica brasileira. [3]

O recebimento da documentação, e a validação das propostas.

Os estudos tiveram por base as informações fornecidas pelas empresas em resposta aos pedidos de informações (do inglês Request For Information – RFI), emitidos em Junho de 2008. Os dados provenientes das empresas participantes foram avaliados de forma sistêmica, considerando aspectos referentes às áreas operacional, logística, técnica, Compensação Comercial (offset) e transferência de tecnologia para a indústria nacional de defesa.[4]

Seleção dos finalistas capacitados.

Com isso, as avaliações foram concentradas nas seguintes aeronaves finalistas: BOEING (F-18 E/F SUPER HORNET), DASSAULT (RAFALE) e SAAB (GRIPEN NG).

As 36 aeronaves, que integrarão o 1º lote, deverão ser entregues a partir de 2014, com expectativa de vida útil de, no mínimo, 30 anos. Assim, ao longo dos próximos anos, haverá a substituição, gradativamente, dos atuais caças Mirage 2000, F-5M e A-1M. O conjunto de conhecimentos e capacitação tecnológica adquiridos nesta aquisição irá contribuir para que o Brasil tenha condições de produzir ou participar da produção de caças de 5ª geração em um futuro de médio e longo prazo.[5]

Decisões quanto ao processo, erros mortais e adjudicação.

Notaram como neste processo de cotação do projeto FX-2, todas as etapas que comentei aqui em nosso blog foram realizadas?

Pois bem, na data de hoje, a imprensa nacional divulgou em diversos meios que o presidente Lula e o Ministro Jobim, chefe das forças armadas decidiram pelo modelo da aeronave, tendo sido esta a mais cara das propostas, no caso, a aeronave francesa DASSAULT (RAFALE).

O sensacionalismo de grande parte da imprensa é algo perigoso e que faz com que a grande maioria das pessoas não consiga no primeiro momento a ter a visão que lhe convido a ter a partir de agora:

Desde meados de setembro, durante as festividades da independência brasileira, onde o presidente Francês Nicolas Sarkozy esteve no Brasil, o presidente brasileiro, Luis Inácio deixou mostras claras (e públicas) das intenções brasileiras em fechar a compra das aeronaves com os amigos franceses. O primeiro erro.

Por mais que Lula quisesse gerar um clima amistoso com o colega Frances, errou em divulgar de forma antecipada o resultado da cotação, mesmo que os próximos pontos favorecessem aos franceses. Abriu-se a porta para a resistência francesa, bem como a desmotivação Sueca e Norte Americana em se fazer algo mais por suas propostas. É fato que não houve manifestação de nenhum dos três lados neste sentido, mas analisando como um negociador, como um comprador, tenho de ver o processo como uma cotação fechada, e que pontos assim“quebram as pernas” de qualquer negociador.

Se por um lado a França começou na frente, os Estados Unidos não. Um dos grandes problemas em se fechar a negociação com o país norte americano nem é o preço, afinal, preço por preço, eles tinham o segundo melhor na proposta, perdendo apenas para os suecos. Por que então eles tinham a maior desvantagem?

Comentei anteriormente que um dos pontos de consideração principalmente para fator de desempate é a capacidade de efetivação da transferência da tecnologia empregada na construção e manutenção destes caças, possibilitando ao Brasil, em especial à EMBRAER poder não só produzir, mas o conjunto de conhecimentos e capacitação tecnológica adquiridos nesta aquisição irá contribuir para que o Brasil tenha condições de produzir ou participar da produção de caças de 5ª geração em um futuro de médio e longo prazo. É fato que os EUA sempre impõem restrições quanto à transferência de tecnologia, mesmo que aos seus aliados, como no caso do veto à venda de aviões Super Tucano da Embraer à Venezuela em 2003, pela existência de componentes americanos, como a turbina turbohélice Pratt&Whitney Canada PT6A-25C utilizada no avião brasileiro. Este episódio desagradou alguns estrategistas brasileiros, pois resultou na aproximação da Venezuela com a Rússia, que vendeu uma aeronave muito superior ao governo venezuelano, o Sukhoi Su-30.[6]

Continuando a análise, o SAAB (GRIPEN NG) foi visto pelo relatório da FAB como o ideal, pois agrupava preço, tecnologia, capacidade logística e transferência total de tecnologia ao Brasil. Segundo grande erro da cotação: um relatório de avaliação de proposta vazar, tornando público os pontos favoráveis e desfavoráveis de cada participante, antes que o processo tivesse sido finalizado. Como se já não bastasse, um terceiro erro, grotesco desde a seleção dos finalistas capacitados.

Em menos de uma semana do anúncio por parte da FAB sobre qual a melhor opção técnica, Hervé Morin, ministro da Defesa da França, disse ainda que “o caça francês "é incomparável" com o favorito da FAB, o sueco Saab Gripen, porque um já é operacional, e não "um avião que não voa, que não existe".[7]

Resumindo, a FAB elegeu e tornou público, que o melhor avião para atender ao Brasil, era um avião que ainda está no projeto, que ainda não existe: terceiro grande erro. O erro começou quando deixaram que a SAAB participasse da RFI com um avião projeto, e o comparassem com os demais. Quarto grande erro.

Entendendo o porquê do DASSAULT (RAFALE), ou melhor, da França.

Recentemente, o Senado brasileiro aprovou um empréstimo externo no valor de 6,080 bilhões de euros (US$ 8,645 bilhões) para a construção, em cooperação com a França, de cinco submarinos, incluindo um nuclear, e a compra de 50 helicópteros militares, para as três forças, que serão fornecidos entre 2010 e 2016 por um consórcio formado pela brasileira Helibras e pela Eurocopter, filial do grupo europeu EADS.

Há anos o Brasil sonha com o desenvolvimento de um submarino nuclear, uma possibilidade que começou a concretizar nos últimos meses mediante um acordo estratégico de defesa negociado com a França e formalizado durante a visita do presidente francês, Nicolas Sarkozy ao Brasil.

Com a transferência de tecnologia Francesa ao Brasil, será possível o país contar com seu primeiro submarino de propulsão nuclear em 2021vindo assim ratificar que o acordo com a França tem como condição a transferência de toda a tecnologia nuclear relativa aos navios, o que, na sua opinião, representará um "enorme salto" de qualidade para a indústria naval nacional.[8]

Resumindo, é evidente a preferência brasileira pelas negociações com a França, por um único critério: relações comerciais e estabelecimento de parceria estratégica militar com um forte parceiro.

“O francês é o preferido de Jobim e de Lula, que defendem negócio com a França porque o país é seu "parceiro estratégico", com o qual assinou grande acordo militar em 2009.”[9]

Consideração final:

Após aprofundarmos em uma negociação complexa como esta, fica mais prático e fácil enxergar aquilo que já escrevi em artigos anteriores, onde falo sobre variáveis da negociação, levantamento de informações, sobre “sugarmos” ao máximo as informações quanto às necessidades e objetivos da cotação, para que durante sua evolução os caminhos não possam ser distorcidos, gerando mais transtornos que soluções práticas ao atendimento da demanda.

No caso em questão, é evidente que desde o começo, o que menos importou foi o preço. Mas sim, o atendimento de uma tecnologia necessária à renovação da FAB visando a proteção territorial, bem como a capacidade de evoluir o parque produtivo de aviões da EMBRAER, e por fim, estabelecer uma aliança estratégica militar forte.

Assim, embora eu enxergue o processo realizado como repleto de erros, entendo e aceito a escolha da proposta Francesa, não a enxergando como a mais cara apenas, mas sim, A ÚNICA PROPOSTA QUE ATENDE A TODAS AS NECESSIDADES BRASILEIRAS INFORMADAS NA COTAÇÃO.

(Segundo a reportagem da Folha, Lula e Jobim bateram o martelo a favor do caça francês Rafale. A decisão teria sido tomada depois da francesa Dassault reduzir de US$ 8,2 bilhões (R$ 15,1 bilhões) para US$ 6,2 bilhões (R$ 11,4 bilhões). O Rafale ficou em último no relatório técnico da FAB, que trouxe em primeiro o caça sueco Gripen e em segundo o americano F-18, da Boeing.)[10],

[1] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[2] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[3] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[4] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[5] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[6]Site Wikpédia a enciclopédia livre, A escolha dos finalistas e a polêmica com o Sukhoi, acessado em 04-02-2010 http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto_FX-2#A_escolha_dos_finalistas_e_a_pol.C3.AAmica_com_o_Sukhoi
[7]Site Jornal Estadão, 'Gripen é avião que não voa, que não existe', diz França, acessado em 04-02-2010 http://www.estadao.com.br/noticias/nacional,gripen-e-aviao-que-nao-voa-que-nao-existe-diz-franca,491927,0.htm
[8] Site UOL, Senado aprova empréstimo bilionário para submarinos e helicópteros, http://noticias.uol.com.br/ultnot/efe/2009/09/02/ult1808u145931.jhtm , acessado em 04-02-2010
[9] Site UOL, jornal Folha On Line, Oposição defende participação do Congresso na compra dos caças, http://www1.folha.uol.com.br/folha/brasil/ult96u689454.shtml , acessado em 04-02-2010
[10] Site UOL, jornal Folha On Line, Oposição defende participação do Congresso na compra dos caças, http://www1.folha.uol.com.br/folha/brasil/ult96u689454.shtml , acessado em 04-02-2010

Implementação e acompanhamento

Esta é a última etapa do “strategic sourcing”. Nela, são enfim colocados em prática todos os resultados e planos até então traçados e definidos.
Nesta fase, é onde também é feita a amarração com o fornecedor quanto ao cumprimento da proposta, assinatura efetiva do contrato e a implementação na prática.

Assinatura do contrato de fornecimento

Como já escrito nos artigos anteriores, a RFQ (solicitação de cotação) é a base do contrato. Este documento já foi redigido em conjunto com o departamento jurídico, já visando esta funcionalidade, ou seja, compras e jurídico elaboram a solicitação de cotação, visando convertê-la em um anexo do contrato.
Assim, definido o vencedor do processo, compras, de posse da solicitação de cotação e demais documentos deve novamente sentar-se com o departamento jurídico, e elaborar o contrato a ser celebrado entre o participante vencedor e sua empresa.
Este contrato, depois de redigido, é enviado ao vencedor da cotação para que seu jurídico analise, fazendo ou não ressalvas, sugerindo ou não alterações.
Se, o jurídico do vencedor da cotação, sugerir mudanças, cabe ao contato comercial do vencedor entrar em contato com o comprador responsável pela cotação onde este irá novamente se reunir com o seu jurídico para que se estabeleça a situação de entendimento entre as partes para a redação e celebração do contrato. Caso os questionamentos do jurídico do vencedor do processo, excedam aquilo que é de competência técnica do comprador, cabe à ele direcionar totalmente o caso ao seu jurídico para que este sim decida quanto a solicitação em questão.
Pode ocorrer que no entendimento do departamento jurídico de um dos lados, ou de ambos, as condições dispostas no contrato não sejam aceitáveis, não sendo possível realizar as alterações sugeridas. Neste caso, o comprador ao tomar ciência sobre, deve comunicar ao departamento comercial do vencedor do processo de cotação, preferencialmente por escrito sobre o fato, tendo o direito de cancelar o resultado do processo, abrindo novamente este, buscando em primeiro lugar pelo segundo colocado, e assim sucessivamente, mantendo o rigor jurídico para o estabelecimento da negociação.
Se, houver o entendimento dos dois departamentos jurídicos quanto as disposições contratuais, o departamento jurídico da empresa contratante, ou compradora, elabora a versão final, enviando assim ao vencedor, já impresso, para que este através de seu representante legal (comprovado através de documentação anexa ao processo, ou procuração anexa ao contrato). Este por sua vez, devolverá à empresa contratante / compradora, e a operação se inicializa.

Planejamento da implementação

O comprador / negociador, durante o desenrolar jurídico do contrato, deve em paralelo junto com o departamento comercial da empresa vencedora, iniciar a definição do modelo de implementação do serviço contratado, ou do fornecimento de produto contratado.
Ambos devem estar atentos nesta fase de planejamento, aos gargalos que irão surgir, bem como abertos e criativos para a elaboração dos planos B, C, D e quantos forem necessários para que tudo ocorra de forma a não prejudicar os usuários finais, objeto de atendimento do contrato.

· Quanto produzir?
· Aonde entregar?
· Como entregar?
· Quais os horários de entrega?
· Qual a periodicidade de consumo?
· Haverá estoque mínimo?
· Quais controles de qualidade serão implantados?
· Como o processo será auditado?

São questões que obrigatoriamente devem ser respondidas na etapa do planejamento da implementação.

Planejamento da comunicação interna

Em alguns casos, a troca de fornecedores gera desconforto, em especial aos mais resistentes. O profissional de compras, deve ter grande tato para conduzir as mudanças, de forma que essas pessoas resistentes no grupo sejam capazes de não serem contra, mas sim, elos do projeto.
O profissional de compras deve se preocupar em demonstrar quais foram os motivos para que as mudanças tenham ocorrido, e o que se espera com a mudança.
Assim, deve fazer parte em seu planejamento, que ele contemple desde a fase de entrevistas, todas as peças envolvidas pelo processo que será alterado, deixando clara a sua importância dentro deste.

· O que quer mudar?
· O que é bom?
· O que é ruim?
· Por que devemos mudar?
· Por que devemos manter?
· O que infelizmente não vamos poder mudar?

Mais prático mais eficaz para a geração dos resultados e fazer com que a organização participe das mudanças. Apenas comunica-las torna o processo individualista e de certa forma, ditador.
Não necessariamente tudo o que pedirem vai ser mudado, mas pelo menos, se as pessoas souberem por que não vai ser mudado, isso demonstra respeito não só a pessoa, mas também ao profissional em questão.

Gerenciamento da implementação

O profissional de compras deverá definir junto com seu fornecedor, qual é o prazo necessário para que seja feita a implementação, ou seja, qual o prazo para que os ajustes sejam aceitos, e eventuais (e pequenos) erros sejam toleráveis, considerando que estes são parte das adequações para o modelo ideal.
É um período onde o trabalho é feito “a quatro mãos.”
Definido este prazo, o fornecedor terá alcançado então a estabilização.

Estabilização do novo fornecedor

Muitos erros poderão ocorrer no período de implementação até que se alcance a estabilização.
Compete ao profissional de compras, checar o desenvolvimento do fornecedor, e saber identificar se realmente este está apto para que seja oficializada a estabilização. Muitas vezes, pela pressa de se cumprir condições de contrato, detalhes passam despercebidos.
Alcançar a estabilização quer dizer chegar a um ponto onde o fornecimento, e demais condições da operação estejam correndo 100% de acordo com as especificações do contrato.

Acompanhamento de preços e nível de serviço

Fornecedor estabilizado, pedidos sendo enviadas, entregas acontecendo. Tudo perfeito, certo? Teoricamente sim. Mas, o profissional de compras deve por obrigação, estar atento ao desempenho de seu fornecedor, acompanhando usuários, sua satisfação quanto ao nível serviço (SLA – Service Level Agreement), preços praticados e etc. Se bem que, dependendo da organização que o comprador faz parte, esta possui ferramentas (ERP - Enterprise Resorce Planning - o que do inglês corporativo quer dizer sistema de automação de processos de negócio, que teoricamente permitiria gerenciar a empresa inteira por meio dele e de nenhum outro sistema) e esta etapa de acompanhamento será muito melhor e mais efetivamente realizada.

Em um artigo futuro aqui no Negócio & Ação!, vamos aprofundar ainda mais no tema ERP – Enterprise Resorce Planning.

Espero que tenham gostado dos três artigos sobre strategic sourcing.

Caso ainda tenham alguma dúvida, entrem em contato pelo negocio.acao@gmail.com

Strategic Sourcing

Elaboração e validação do baseline

No artigo anterior, esclarecemos a primeira das etapas do strategic sourcing, que é a fase do diagnóstico, ou seja, a descoberta das particularidades do processo de compras que busca-se melhorar os fluxos e gerar resultados de forma estratégica.

Neste artigo, vamos agora falar sobre a segunda fase, que é o strategic sourcing essencialmente falando, ou no melhor português, a fase onde a estratégia é colocada em prática no processo de compras.

Nesta fase, vamos utilizar as informações que foram apuradas na fase do diagnóstico, começando pelo base line, ou seja, o ponto de partida. O primeiro passo é validar as informações apuradas, e a partir destas, elaborar e validar o base line.

Na maioria dos casos, quando se busca elaborar o base line, ainda mais se este trabalho é feito por uma consultoria externa ao departamento de compras, a reação dos compradores e demais profissionais da área é reter informações, seja por questões pessoais de ego – “o mágico não conta a mágica” – ou por questões onde a poeira em baixo do tapete é tanta que se evita levantá-lo. Em uma situação destas, compete ao consultor analisar qual delas está acontecendo. Sendo a primeira opção, cabe ao consultor deixar claro qual o seu papel, qual o papel de compras, e quais os benefícios compras poderá alcançar com os resultados a serem alcançados tanto para o profissional, quanto para a empresa.

Já na segunda hipótese, uma vez identificado pelo consultor que esta se trata de ocultação de informações, talvez sob o pretexto de se evitar a descoberta de esquemas e etc., cabe ao consultor, com muita cautela levar não a suspeita adiante, mas sim, a dificuldade em se obter informações. Como fazê-lo? Através de relatórios de acompanhamento por exemplo.

Mas não utilizando apenas da figura do consultor, e falando da figura do profissional que conduz um processo deste dentro da própria empresa, ele também corre o risco de encontrar situações idênticas as que anteriormente foram relatadas. Indiferentemente, a postura deste profissional deve ser idêntica às listadas anteriormente, nos casos onde o consultor estaria atuando.

Enfim, elaborado o base line, e validado junto aos profissionais que participaram do processo, inicia-se juntamente com este, a elaboração dos requerimentos internos.

Definição dos requerimentos internos

Nesta etapa, serão apurados os atuais requerimentos existentes na corporação, bem como serão elaborados em conjunto com os atuais usuários os novos requerimentos afim de que, quando implantados na prática os demais processos que foram desenhados, possam no conjunto do processo, gerar resultados expressivos. Um exemplo que pode ser citado é o formato em que surgem as necessidades por parte dos usuários. Atualmente, como é identificada a necessidade? Como os usuários entram em contato com o comprador? Como o comprador elabora suas requisições?

São respostas que devem ser alcançadas neste momento, e já definidas para o cenário futuro.

Definição da estratégia de fornecimento

Definidos os requerimentos internos, busca-se então definir com os compradores e usuários, os modelos de fornecimento que serão utilizados no cenário futuro com o projeto de compras estratégicas que busca se estabelecer. É importante também ao consultor ou profissional do processo, que entenda quais são os formatos atuais, descobrindo a existência (ou não) de GAP’s, para que o modelo de fornecimento futuro atenda efetivamente as necessidades da empresa.

Portfólio de possíveis fornecedores

Obviamente na empresa em que o projeto de compras estratégicas está sendo realizado, existe uma carteira de fornecedores atuante.

Porém, neste momento do projeto, é a hora de se utilizar do base line, dos volumes e demais informações apuradas para que sejam definidos potenciais fornecedores. Os olhos dos fornecedores crescem quando vêem um projeto de compras bem elaborado, com números e propostas atraentes.

Mas, nada impede que os atuais fornecedores também participem do processo de cotação. A observação de busca de novas oportunidades no mercado se dá em função que geralmente, consultores ou profissionais experientes de compras têm uma boa carteira de fornecedores formada, bem como um bom relacionamento com sua área comercial, o que é capaz de gerar bons resultados na fase em que o processo se afunilar.

Definição da matriz de decisão

Nesta etapa, é definida a matriz final que decidira o vencedor do processo. O que fará um fornecedor vencer? Preço? Nome? Região geográfica? Um fornecedor apenas vencerá?

São questões que deverão ser tabuladas, afim de que na medida em que as propostas forem realizadas, o trabalho de compras para a decisão já esteja parcialmente realizado, aliviando (e muito) o operacional destes profissionais em uma fase onde justamente o que se busca é a estratégia.

Preparação da RFQ e edital

Esta etapa é muito chata. Mas é essencial.

A sigla RFQ quer dizer em inglês request for quotation. Em claro e bom português, requisição de cotação. Este documento é essencialmente toda a alimentação de informações ao fornecedor. Nele, estão os objetivos do processo, as obrigações do participante, os documentos que este participante deverá fornecer certificados, homologações técnicas, especificações técnicas, e enfim, tudo o que o participante precisa e deve saber para participar com reais chances do processo de cotação.

O ideal é que este documento seja desenvolvido e analisado em parceria com o departamento jurídico da empresa, pois ele será utilizado como parte integrante do contrato por se tratar de um aceite / formalização de proposta por parte do participante no processo. Não vou entrar muito em detalhes neste momento sobre a parceria compras e jurídico, porque vamos dedicar futuramente um artigo somente sobre este tema.

Processo licitatório

Nesta fase, são eliminados os aventureiros do processo, pois a RFQ se analisada friamente, é uma licitação. Nela, vários pontos que são definidos como regra, ou melhor como obrigatórios para a homologação do participante no processo.

Muitos dos convidados deixam de enviar a documentação necessária, ou durante a leitura deste documento, percebem não ter capacidade técnica para participarem, e declinam do processo nesta fase.

Mas, há aqueles que retornam o processo de foram completa e dentro do prazo. Estes são automaticamente qualificados, e entram para a fase do desempate.

Na documentação que é solicitada, existe uma planilha onde o participante deverá abrir a composição de seu preço proposto. Neste documento há todo um descritivo daquilo que foi considerado para composição do preço, o que dará ao negociador, parâmetros comparativos para que sejam encontradas as diferenças entre propostas de preço apresentadas entre os participantes, sem contar que isso facilitará muito ao negociador futuramente quando se definir o vencedor, e este propuser reajustes de preço.

Negociação final

Nesta fase, os participantes definidos como finalistas em função do empate técnico, são estressados pelos negociadores, afim que sejam alcançados os menores preços possíveis, com a capacidade de atendimento das necessidades do solicitante sem distorções. É um momento de muita cautela ao negociador, pois há que se ter cuidado para que “o barato não saia caro”.

Em algumas situações, mesmo tendo havido todo o estresse da negociação, o empate técnico persiste, e ferramentas como a visita técnica pode ser o diferencial para o desempate, afinal, visitando o fornecedor, é possível se conhecer estrutura física de instalações, capacidade logística, área geográfica e outros fatores que poderão influenciar a decisão do comprador para um resultado que atenda não só a sí, mas principalmente aos interesses dos usuários, solicitantes e a própria empresa.

No próximo artigo, vamos falar sobre a fase final do strategic sourcing: Implementação e acompanhamento.

A geração de resultados através do strategic sourcing - Complemento

Olá amigos.

Existe um profissional, que por uma feliz coincidência é um grande amigo meu, e considerado por mim como o "papa do strategic sourcing" sem demagogia. Ele é realmente o melhor profissional do ramo que conheço e que com certeza me inspirou na minha atual carreira: Marcelo Castrignano.

Ele de forma muito gentil como sempre, fez um comentário complementando nosso último artigo e que tomo a liberdade publicando-o aqui como um mini artigo, complementando o artigo então publicado anteriormente.

A geração de resultados através do strategic sourcing - Complemento (por Marcelo Castrignano).

"Se me permite completar o texto com alguns pensamentos, aqui vão mais algumas sugestões...

Nesta fase inicial de levantamento, é importante avaliar criticamente todas as informações coletadas.

1) Os "desejos" estão separados das "necessidades"? Desafie o que o solicitante diz ser necessário, não aceite a primeira informação como verdade absoluta. Sempre há possibilidade de melhorar uma especificação.

2) Existem áreas diferentes que podem ter a mesma necessidade? Agregar volume para aumentar produtividade do fornecedor é uma técnica muito valiosa.

3) Desafie a zona de conforto. Existe resistência à mudança? Os solicitantes estão habituados aos fornecedores tradicionais?

A maior parte da economia está no correto levantamento. Ir a fundo nesta fase inicial fará uma grande diferença no resultado final".

Marcelo Castrignano

Supply Chain Manager

A geração de resultados através do strategic sourcing

Já vimos aqui no N&A! o que é o strategic sourcing, mas uma parte sobre o tema que me incomodava e que eu estava buscando como fazê-la, era justamente deixar claro qual a importância deste trabalho e como ele é capaz de gerar resultados efetivamente.

Assim, decidi detalhar de certa forma em uma linguagem simples, e com o mínimo de “americanismo” possível nos termos que vou utilizar.

Este detalhamento, vou buscar fazê-lo em três partes, e espero que consiga deixar mais próximo da realidade de vocês (profissionalmente) o que é então este strategic sourcing, e como ele funciona.

O strategic sourcing, se fôssemos buscar uma tradução ao pé da letra, seria algo como estar minerando, buscando na fonte, recursos de forma estratégica. Ok, legal. Mas como?

Assim, neste primeiro artigo, vou começar falando da primeira parte, que, aliás, para mim, é a mais chata delas, porém, muito necessária: o diagnóstico.

Diagnóstico

Nesta fase, o profissional de negociação ou compras levanta as informações sobre o processo ao qual ele irá realizar, entrevistando todos os envolvidos, principalmente aqueles que são os solicitantes ou usuários de determinado produto ou serviço. Entrevista-se todos no processo, sem exceção.

Quais são as restrições existentes? Quais são as customizações existentes em ferramentas ou processos internos da empresa? Tamanho? Modelo? Cor? Certificações? Homologações?

Com as respostas que se alcança nesta fase, começa-se a desenhar o cenário atual da empresa a qual o trabalho está sendo realizado, e começa-se então a abrir espaço para que o profissional de compras / negociação possa utilizar de sua experiência em outros cenários, o que é chamado em boa parte dos ambientes corporativos de “benchmark”, que nada mais é do que usufruir de experiências em cenários semelhantes, afim de utilizá-los na prática em situações especialmente adversas com o foco de melhoria nos processos.

Temos as necessidades, encontramos a volumetria, perfis de consumo e estamos realizando nosso benchmark. É hora então de se tabular estas informações, e com a “expertise de mercado” começarmos a desenhar então as possibilidades de redução das despesas (geração do resultado) e por fim, são definidos os métodos, ou melhor, os caminhos para que sejam executados os planos de ação.

Próximas etapas: strategic sourcing essencialmente falando, e implementação do resultado.