Coincidentemente, conversando com um grande amigo meu logo após a divulgação do último artigo, o mesmo me confidenciou possuir um artigo muito interessante, sobre logística, mais especificamente sobre a gestão inter-organizacional na cadeia de suprimentos.
Como não poderia deixar de ser, fiz a ele o convite para que concedesse gentilmente seu artigo ao Negócio & Ação!, para que este pudesse se tornar de conhecimento de todos nós, apaixonados por administração, compras, negociações e logística.
Wagner Luis Borges, ou melhor, o “Borginho” como nós amigos o chamamos, é um profissional competente, e muito respeitado por todos nós na organização em que trabalhamos.
Possui graduação em Administração de Empresas pelo Centro Universitário de Franca (2003), pós-graduado pela FGV Management em Gestão empresarial com ênfase em logística (2005) e aluno ingresso do Mestrado em Engenharia de Produção na USP - São Carlos (2009) na linha de pesquisa de redes produtivas e logística integrada e seu projeto de defesa voltado a processos e gestão de produção. Foi gerente na área de planejamento e abastecimento em uma grande empresa de varejo, especialista em eletro e móveis, atuando 10 anos na gestão de reposição de produtos outbound na rede de lojas da empresa e com habilidades na gestão de indicadores de rupturas, giro de estoques, OTIF e vendas. Possui sólidos conhecimentos na gestão de estoques, integração de processos logísticos, gestão mercadológica, estratégias e métodos de previsão estatística e planejamento. Com participação em 4 projetos estratégicos na área logística e comercial, possui habilidades na execução e implantação de projetos e melhoria de processos. Também com experiência em gestão de projetos e conceituação teórica na área (PMBOOK), atualmente é gerente de projetos na mesma grande rede de varejo em que eu trabalho.
Espero que assim como eu, leiam o artigo, e absorvam o máximo do conhecimento possível.
Boa leitura!
Equívocos nas Estratégias de Supply Chain
Este artigo foi elaborado com intuito de explanarmos pontos importantes nos impactos estratégicos quando uma empresa não desenvolve ou não acerca-se de cuidados quando a questão é uma gestão inter-organizacional na cadeia de suprimentos, ou mais destacada ainda a importância de desenvolver “skills” voltados ao desenvolvimento dos “capabilities” internos das empresas para os “capabilities” externos.
Para uma breve discussão, é necessário voltarmos uma etapa antes, destacando o papel das organizações no ambiente em que interagem.(figura 1)
Figura 1 - Fonte: http://courseware.finntrack.eu/tutors/intro_to_business_eng.html
Deste momento, temos no desenho dos processos de transformação que acercam os variados tipos de negócios onde a entrada de insumos, a empregabilidade da energia transformadora em bens e serviços denominados processos produtivos e a oferta de um determinado produto ou serviços sejam coordenados para atendermos as expectativas de qualidade e ao atendimento à necessidade aos consumidores. Esse retrospecto já é de conhecimento de muitos administradores, CEO´s e estrategistas sua concepção teórica, porém na prática o que se observa em alguns casos é o descuido sobre o que representa este ambiente dirigido, que sofre muitas variáveis imprevistas, e que a comunicação e as estratégias conjuntas visam reduzir essas incertezas pois buscam na eficiência de interação dos ambientes transformá-lo em um único ambiente. É a partir daí que surge a lacuna entre as teorias da gestão da cadeia de suprimentos e a prática empregada.
É vasto o campo de conhecimento que se desenvolve dentro do âmbito organizacional desde a entrada dos insumos até os processos produtivos e entregas dos bens e serviços. Porém partiremos de uma constante neste ambiente, simulando que os mesmos já estão internamente adequados, possuindo um grau de maestria “status quo” estruturado, indicadores definidos e tecnologia empregada para a gestão eficiente.
A primeira impressão é que este ambiente conseguirá se sobressair antecipando possíveis problemas na gestão de sua cadeia de suprimentos, reduzindo “stock-out” por falhas de entrada nos insumos ou pelo planejamento de produção baseado em um DRP e “Forecasting” definidos, ou viabilizando entregas a custos roteirizados com seu nível OTIF ótimos. Realmente a primeira impressão é a que fica, porém dificilmente se sustenta, pois um fator de maior relevância passou despercebido que foi a estratégia de gestão ao longo do Supply Chain. É o desenho de interação que vemos em destaque na figura 2.
Para Cassivi, 2006 cada membro de uma cadeia de suprimentos é forçado a repensar a forma como se processam as relações com seus parceiros comerciais, especialmente entre os fornecedores e conseqüentemente as empresas devem inovar em termos de processos e relações a fim de permanecerem competitivas nas respectivas redes que atuam, e isso é refletido na prática passando despercebido no momento de definir a grade estratégica dessa cadeia de suprimentos.
Também é citado por Sheu at. al. (2006) que a colaboração da cadeia de suprimentos pode trazer vantagens competitivas poderosas para as organizações participantes. Indicam a contribuição das redes colaborativas na redução da logística de serviços relacionados com os custos. Vamos utilizar desta citação, para ilustrarmos uma empresa que detém um sistema de “forecasting” e previsão de demandas desenvolvido e estável, com controle de gestão dos estoques, “stock-out”, nível de serviço, estoque de segurança ajustados. A variável de fornecimento e entrega impacta diretamente na composição de ajustes destes indicadores. Os “lead times” e as variâncias nas quantidades entregues (OTIF despercebido) se não forem medidos, acompanhados e ajustados, impactaram os estoques de segurança e conseqüentemente os custos de supply chain. Por outro lado, se entendermos que apenas o “forecasting” será a solução para os problemas pode estar implícito outro “gap” de entendimento nos efeitos de ação/reação da cadeia de suprimentos, pois as empresas podem desenvolver modelos matemáticos de cálculos e previsão ou implantarem sistemas, mas na vertente em compartilhar esse nível de planejamento para um DRP inter-organizacional, essa infelizmente não acontece. O que fará um fornecedor que não detém uma dinâmica de antecipar seu PCP com base nas previsões de vendas de seu elo posterior? Com certeza ele irá equacionar essa “deficiência” desenvolvendo também seus modelos de previsão, porém nunca estará integrado com as estratégias da cadeia. Heikkila, 2002 sugere que para melhor desempenho pode ser conseguido através da consolidação dos clientes e fornecedores, eliminando etapas desnecessárias na cadeia de informações e acelerando assim o fluxo de materiais, e a criação de parcerias de longo prazo com grandes clientes e fornecedores podem potencializar as capacidades da cadeia.
Lockamy e Mccormack, 2004 evidenciam que cada vez mais, as empresas estão adotando gestão da cadeia de suprimentos para reduzir custos, aumentar a quota de mercado e vendas, e construir solidas relações, porém essa filosofia exige que as atividades estejam alinhadas entre as empresas, e harmonizada com questões organizacionais, estruturais, processos, cultura, incentivos e pessoas. Não parece ser uma tarefa fácil, mas já existem iniciativas bem sucedidas no mercado.
O desenvolvimento da colaboração segundo Sheu at. al. (2006), é uma tarefa desafiadora, pois existem várias dificuldades associadas a ela onde a colaboração é descrito em termos simplistas, tornando assim os benefícios potenciais fáceis de serem alcançados quando na verdade a relação é inversa. Um exemplo disso é o conflito entre os fornecedores e outros envolvidos.
Muckstadt et al. (2001) definem que o modelo de execução de um processo e de colaboração na cadeia de suprimentos enfatiza proximidade no nível de decisão dos cinco sistemas de negócios conforme mostrado na figura 3 , identificados para reduzir todos os pontos de conflitos existentes em termos de estratégias de negócios, execução e ajustes. Com base neste modelo, podemos entender que o ambiente de aplicação de um Supply Chain vai além de um “status quo” interno ajustado.
Seu sucesso dependerá de questões básicas, como a existência de processos internos às empresas bem estruturados e operacionalizados, bem como o estabelecimento de uma sólida relação entre as empresas parceiras descritos por Pires, 2004.
Figura 3 – Fonte: (Muckstadt, J.; Murray D.; Rappold, J. 2001)
Entretanto, ainda existem questões a serem superadas para que o desenvolvimento das colaborações da cadeia de suprimentos possa evoluir. Desmistificar que a relação comercial em relação ao fornecedor seja sustentada somente pela “quebra de braço” por preços e que no compartilhamento de informações antecipadas, definições de indicadores, desenho de estratégias conjuntas entre os atores levam realmente as vantagens competitivas, é o grande desafio para iniciar esse esforço.
Wagner Luis Borges
e-mail: waborges@terra.com.br
Twitter: @WagnerlBorges
Bibliografia
Cassivi, L. “Collaboration Planning in a Supply Chain.” Supply Chain Management - An International Journal 11 (2006): 249-258.
Heikkila, J. “From supply to demand chain management: efficiency and customer satisfaction.” Journal Of Operations Management 20 (2002): 747-767.
Lockamy, A., e K. Mccormack. “Linking SCOR planning practices to supply chain performance - An exploratory study.” International Journal of Operations \& Production Management 24 (2004): 1192-1218.
Muckstadt, J.; Murray D.; Rappold, J. “Guidelines for collaborative supply chain system design and operation.” Information Systems Frontiers 3 (2001): 427-453.
Pires, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos – Conceitos, Estratégias, Práticas e Casos. São Paulo: Editora Atlas, 2004.
Sheu C.; Yen Hr.; Chae B. “Determinants of supplier-retailer collaboration: Evidence from an international study.” International Journal of Operations & Production Management 26 (2006): 24-49.
http://courseware.finntrack.eu/tutors/intro_to_business_eng.html
http://www.google.com
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