Elaboração e validação do baseline
No artigo anterior, esclarecemos a primeira das etapas do strategic sourcing, que é a fase do diagnóstico, ou seja, a descoberta das particularidades do processo de compras que busca-se melhorar os fluxos e gerar resultados de forma estratégica.
Neste artigo, vamos agora falar sobre a segunda fase, que é o strategic sourcing essencialmente falando, ou no melhor português, a fase onde a estratégia é colocada em prática no processo de compras.
Nesta fase, vamos utilizar as informações que foram apuradas na fase do diagnóstico, começando pelo base line, ou seja, o ponto de partida. O primeiro passo é validar as informações apuradas, e a partir destas, elaborar e validar o base line.
Na maioria dos casos, quando se busca elaborar o base line, ainda mais se este trabalho é feito por uma consultoria externa ao departamento de compras, a reação dos compradores e demais profissionais da área é reter informações, seja por questões pessoais de ego – “o mágico não conta a mágica” – ou por questões onde a poeira em baixo do tapete é tanta que se evita levantá-lo. Em uma situação destas, compete ao consultor analisar qual delas está acontecendo. Sendo a primeira opção, cabe ao consultor deixar claro qual o seu papel, qual o papel de compras, e quais os benefícios compras poderá alcançar com os resultados a serem alcançados tanto para o profissional, quanto para a empresa.
Já na segunda hipótese, uma vez identificado pelo consultor que esta se trata de ocultação de informações, talvez sob o pretexto de se evitar a descoberta de esquemas e etc., cabe ao consultor, com muita cautela levar não a suspeita adiante, mas sim, a dificuldade em se obter informações. Como fazê-lo? Através de relatórios de acompanhamento por exemplo.
Mas não utilizando apenas da figura do consultor, e falando da figura do profissional que conduz um processo deste dentro da própria empresa, ele também corre o risco de encontrar situações idênticas as que anteriormente foram relatadas. Indiferentemente, a postura deste profissional deve ser idêntica às listadas anteriormente, nos casos onde o consultor estaria atuando.
Enfim, elaborado o base line, e validado junto aos profissionais que participaram do processo, inicia-se juntamente com este, a elaboração dos requerimentos internos.
Definição dos requerimentos internos
Nesta etapa, serão apurados os atuais requerimentos existentes na corporação, bem como serão elaborados em conjunto com os atuais usuários os novos requerimentos afim de que, quando implantados na prática os demais processos que foram desenhados, possam no conjunto do processo, gerar resultados expressivos. Um exemplo que pode ser citado é o formato em que surgem as necessidades por parte dos usuários. Atualmente, como é identificada a necessidade? Como os usuários entram em contato com o comprador? Como o comprador elabora suas requisições?
São respostas que devem ser alcançadas neste momento, e já definidas para o cenário futuro.
Definição da estratégia de fornecimento
Definidos os requerimentos internos, busca-se então definir com os compradores e usuários, os modelos de fornecimento que serão utilizados no cenário futuro com o projeto de compras estratégicas que busca se estabelecer. É importante também ao consultor ou profissional do processo, que entenda quais são os formatos atuais, descobrindo a existência (ou não) de GAP’s, para que o modelo de fornecimento futuro atenda efetivamente as necessidades da empresa.
Portfólio de possíveis fornecedores
Obviamente na empresa em que o projeto de compras estratégicas está sendo realizado, existe uma carteira de fornecedores atuante.
Porém, neste momento do projeto, é a hora de se utilizar do base line, dos volumes e demais informações apuradas para que sejam definidos potenciais fornecedores. Os olhos dos fornecedores crescem quando vêem um projeto de compras bem elaborado, com números e propostas atraentes.
Mas, nada impede que os atuais fornecedores também participem do processo de cotação. A observação de busca de novas oportunidades no mercado se dá em função que geralmente, consultores ou profissionais experientes de compras têm uma boa carteira de fornecedores formada, bem como um bom relacionamento com sua área comercial, o que é capaz de gerar bons resultados na fase em que o processo se afunilar.
Definição da matriz de decisão
Nesta etapa, é definida a matriz final que decidira o vencedor do processo. O que fará um fornecedor vencer? Preço? Nome? Região geográfica? Um fornecedor apenas vencerá?
São questões que deverão ser tabuladas, afim de que na medida em que as propostas forem realizadas, o trabalho de compras para a decisão já esteja parcialmente realizado, aliviando (e muito) o operacional destes profissionais em uma fase onde justamente o que se busca é a estratégia.
Preparação da RFQ e edital
Esta etapa é muito chata. Mas é essencial.
A sigla RFQ quer dizer em inglês request for quotation. Em claro e bom português, requisição de cotação. Este documento é essencialmente toda a alimentação de informações ao fornecedor. Nele, estão os objetivos do processo, as obrigações do participante, os documentos que este participante deverá fornecer certificados, homologações técnicas, especificações técnicas, e enfim, tudo o que o participante precisa e deve saber para participar com reais chances do processo de cotação.
O ideal é que este documento seja desenvolvido e analisado em parceria com o departamento jurídico da empresa, pois ele será utilizado como parte integrante do contrato por se tratar de um aceite / formalização de proposta por parte do participante no processo. Não vou entrar muito em detalhes neste momento sobre a parceria compras e jurídico, porque vamos dedicar futuramente um artigo somente sobre este tema.
Processo licitatório
Nesta fase, são eliminados os aventureiros do processo, pois a RFQ se analisada friamente, é uma licitação. Nela, vários pontos que são definidos como regra, ou melhor como obrigatórios para a homologação do participante no processo.
Muitos dos convidados deixam de enviar a documentação necessária, ou durante a leitura deste documento, percebem não ter capacidade técnica para participarem, e declinam do processo nesta fase.
Mas, há aqueles que retornam o processo de foram completa e dentro do prazo. Estes são automaticamente qualificados, e entram para a fase do desempate.
Na documentação que é solicitada, existe uma planilha onde o participante deverá abrir a composição de seu preço proposto. Neste documento há todo um descritivo daquilo que foi considerado para composição do preço, o que dará ao negociador, parâmetros comparativos para que sejam encontradas as diferenças entre propostas de preço apresentadas entre os participantes, sem contar que isso facilitará muito ao negociador futuramente quando se definir o vencedor, e este propuser reajustes de preço.
Negociação final
Nesta fase, os participantes definidos como finalistas em função do empate técnico, são estressados pelos negociadores, afim que sejam alcançados os menores preços possíveis, com a capacidade de atendimento das necessidades do solicitante sem distorções. É um momento de muita cautela ao negociador, pois há que se ter cuidado para que “o barato não saia caro”.
Em algumas situações, mesmo tendo havido todo o estresse da negociação, o empate técnico persiste, e ferramentas como a visita técnica pode ser o diferencial para o desempate, afinal, visitando o fornecedor, é possível se conhecer estrutura física de instalações, capacidade logística, área geográfica e outros fatores que poderão influenciar a decisão do comprador para um resultado que atenda não só a sí, mas principalmente aos interesses dos usuários, solicitantes e a própria empresa.
No próximo artigo, vamos falar sobre a fase final do strategic sourcing: Implementação e acompanhamento.
