Modelo de Kraljic. Uma análise estratégica na gestão de fornecedores.

Dentre todo o processo do Strategic Source, a etapa que mais me chamou a atenção no meu "aprendizado com as consultorias" foi a matriz de Kraljic. Embora eu conheça seu conceito, não me sentia confortável para escrever sobre ela apenas com meu conhecimento prático.

Foi quando iniciei uma pesquisa na web, e conheci dois ótimos materiais sobre o tema, e que busquei fazer uma mistura do meu conhecimento adiquirido com a teoria que eu acabava de encontrar.

Desta forma, escreví este artigo, tentando trazer à vocês uma linguagem simples sobre o tema, e espero que consiga meu objetivo, que é trazer a estratégia da gestão do portfólio de compras para mais próximo do nosso mundo.

Para aqueles que queiram aprofundar mais no tema, no fim do artigo fiz a referência das fontes de pesquisa para que possam ampliar ainda mais seus conhecimentos.

A primeira descrição do modelo de Kraljic foi em um artigo sobre o gerenciamento das fontes de compra dentro de uma empresa, na “Havard Business Review” de Setembro-Outubro de 1983. A proposta deste modelo, é que ele seja utilizado em compras, para uma análise estratégica do portfólio de itens / mix produtos, convertendo a análise em vantagens estratégicas na gestão de seus fornecedores. O modelo, ou matriz de Kraljic, é baseada em duas linhas que classificam os itens de compra de uma empresa, sendo:[1]

1. Impacto de lucro (impacto sobre o resultado financeiro): a importância de se buscar a compra visando a redução de seus custos via, por exemplo, poder de barganha – podemos chamar esta primeira linha como “dependências”;


2. Risco de fornecimento (incerteza de oferta): a forma com que o mercado rege a oferta seja em demasia ou escassez, complexidade logística, monopólio e etc. – esta segunda linha pode ser chamada de “certezas”;

A matriz de Kraljic proporciona a visão estratégica de compras, diferenciando os produtos por tipos distintos. Seu objetivo principal nesta diferenciação, é otimizar a relação existente entre os custos e o risco. “A matriz cruza duas dimensões: impacto sobre o resultado financeiro e incerteza de oferta, gerando quatro quadrantes para a categorização de produtos”.[2]

A construção da matriz é feita através de um agrupamento lógico dos produtos do mix de compras, classificando-os conforme seu risco financeiro e a incerteza sobre sua oferta. Esta construção deve ser feita em conjunto pela área de compras, bem como pelas demais áreas envolvidas diretamente com a área de compras, no caso, seus clientes internos, pois, análises do esforço envolvido para compra, migração de um fornecedor para outro, logística, custos de aquisição, e etc, é o que definem a separação dos itens por quadrante da matriz, e obviamente os resultados a serem obtidos com esta pelo foco estratégico.

Uma vez definida de maneira conjunta, realizando a diferenciação, é possível se estabelecer de maneira otimizada a relação existente entre os custos e o risco, dando margem para que compras obtenha vantagens estratégicas na gestão de seus fornecedores.

Categorias de produtos

O modelo de Kraljic distingue-se entre quatro categorias de produto:

1. Itens de alavancagem

São produtos que representam uma grande participação no lucro da empresa (negócio de compras), e há vários fornecedores disponíveis, o que determina bom nível de qualidade. Nesta categoria, o comprador domina a relação, havendo um nível moderado de dependência entre as partes.

Nestes casos, o comprador estabelece contratos com fornecedores preferidos, tratando pedidos fora destes contratos, como uma eventual necessidade, porém, garantindo seu poder de barganha/preço em cada uma das situações.

2. Itens estratégicos

São itens de extrema dependência do comprador, geralmente caracterizados por escassez e dificuldades logísticas. A relação entre comprador e fornecedor é vista como crítica, já que se estabelece um nível elevado de dependência.

A saída para o comprador é o estabelecimento de negociações visando o longo prazo, com estabelecimento de parcerias, contratos longos de fornecimento e garantias de abastecimento, através de práticas como a utilização de contratos formais, estabelecimento de compromissos de ambas as partes, negociações com maiores prazos (preferencialmente 12 meses), inclusão do frete nas negociações com fornecedores (cotar CIF), apenas administrando as exceções, desenvolvimento de fornecedores em função do interesse para manter sua empresa (compras) em portfólio, compromisso com o nível de informação sobre custos, permitindo alavancar futuras negociações no curso do contrato, e a utilização de maiores volumes totais para alavancar os itens de baixo giro, são práticas que agem a favor de compras em uma situação de elevada dependência, minimizando o impacto negativo do baixo poder de barganha de compras.

3. Itens não críticos

São produtos de fácil compra, e que não impactam de maneira agressiva nos resultados de compras.Na relação comprador-vendedor, há um baixo nível de dependência;
Estrategicamente, não devem ser foco da área de compras, uma vez que não se deve gastar tempo, dinheiro e estratégica sobre estes itens. Porém, não devem ser perdidos de foco, se considerada a necessidade de abastecimento da cadeia de suprimentos. Maior exemplo disso, é o parafuso que custa centavos, e que nos últimos meses foram consumidas apenas cinco unidades em um universo de mil itens no mix, porém, se não houver este parafuso em estoque, a produção para, pois o maquinário estará desregulado. Ou, a bobina de PDV (ponto de venda) que também possui um valor unitário baixíssimo, e que, em sua falta, faz com que uma loja de uma determinada loja fique impedida de emitir seus cupons fiscais para a finalização de suas vendas.

4. Itens de estrangulamento

São aqueles itens que em geral só podem ser atendidos por um fornecedor, visando não ter problemas que gerem impactos negativos a compras e à empresa. A relação comprador-vendedor, é dominada pelo fornecedor, estabelecendo assim, um nível moderado de interdependência;

Estrategicamente, compras deve a princípio garantir em volume com o fornecedor, buscando neste intervalo, novos e potenciais fornecedores que possam lhe atender com mesma – ou melhor – logística e qualidade, minimizando assim, dentro do menor prazo possível, a dependência de compras com seus fornecedores.

Convertendo a matriz em uma visão estratégica de compras.

História do Modelo de Kraljic

Originalmente, o conceito foi criado por Markowitz em 1952, que usou como um instrumento para investimentos controlados. Kraljic em 1983 foi o primeiro a trazer este modelo para a análise do portfólio de compras.

Uso da matriz

1. Análise de compras de produtos;
2. Dar foco às compras para que se gaste tempo com produtos de maior relevância;
3. Outsourcing dos itens não-críticos e alavancagem;

Etapas de Kraljic. Processo

1. Prepare a análise do portfólio;
2. Determine critérios para o impacto de lucro e risco da fonte;
3. Decida o nível de detalhe do portfólio (Para apenas um setor? Para a empresa inteira? E etc.)
4. Preencha a matriz de Kraljic;
5. Analise e discuta os resultados com a equipe de compras;
6. Defina as compras de forma estratégica, visando a melhoria do portfólio por quadrante na matriz de Kraljic;
7. Transforme a estratégia em ações práticas, e com acompanhamento;

[1] Endereço internet, http://www.12manage.com/methods_kraljic_model_pt.html, acessado em 14/03/2011, 22h45;
[2] Endereço internet, http://www.scielo.br/pdf/gp/v14n1/14.pdf, acessado em 15/03/2011, 10h37;

Strategic Sourcing

Elaboração e validação do baseline

No artigo anterior, esclarecemos a primeira das etapas do strategic sourcing, que é a fase do diagnóstico, ou seja, a descoberta das particularidades do processo de compras que busca-se melhorar os fluxos e gerar resultados de forma estratégica.

Neste artigo, vamos agora falar sobre a segunda fase, que é o strategic sourcing essencialmente falando, ou no melhor português, a fase onde a estratégia é colocada em prática no processo de compras.

Nesta fase, vamos utilizar as informações que foram apuradas na fase do diagnóstico, começando pelo base line, ou seja, o ponto de partida. O primeiro passo é validar as informações apuradas, e a partir destas, elaborar e validar o base line.

Na maioria dos casos, quando se busca elaborar o base line, ainda mais se este trabalho é feito por uma consultoria externa ao departamento de compras, a reação dos compradores e demais profissionais da área é reter informações, seja por questões pessoais de ego – “o mágico não conta a mágica” – ou por questões onde a poeira em baixo do tapete é tanta que se evita levantá-lo. Em uma situação destas, compete ao consultor analisar qual delas está acontecendo. Sendo a primeira opção, cabe ao consultor deixar claro qual o seu papel, qual o papel de compras, e quais os benefícios compras poderá alcançar com os resultados a serem alcançados tanto para o profissional, quanto para a empresa.

Já na segunda hipótese, uma vez identificado pelo consultor que esta se trata de ocultação de informações, talvez sob o pretexto de se evitar a descoberta de esquemas e etc., cabe ao consultor, com muita cautela levar não a suspeita adiante, mas sim, a dificuldade em se obter informações. Como fazê-lo? Através de relatórios de acompanhamento por exemplo.

Mas não utilizando apenas da figura do consultor, e falando da figura do profissional que conduz um processo deste dentro da própria empresa, ele também corre o risco de encontrar situações idênticas as que anteriormente foram relatadas. Indiferentemente, a postura deste profissional deve ser idêntica às listadas anteriormente, nos casos onde o consultor estaria atuando.

Enfim, elaborado o base line, e validado junto aos profissionais que participaram do processo, inicia-se juntamente com este, a elaboração dos requerimentos internos.

Definição dos requerimentos internos

Nesta etapa, serão apurados os atuais requerimentos existentes na corporação, bem como serão elaborados em conjunto com os atuais usuários os novos requerimentos afim de que, quando implantados na prática os demais processos que foram desenhados, possam no conjunto do processo, gerar resultados expressivos. Um exemplo que pode ser citado é o formato em que surgem as necessidades por parte dos usuários. Atualmente, como é identificada a necessidade? Como os usuários entram em contato com o comprador? Como o comprador elabora suas requisições?

São respostas que devem ser alcançadas neste momento, e já definidas para o cenário futuro.

Definição da estratégia de fornecimento

Definidos os requerimentos internos, busca-se então definir com os compradores e usuários, os modelos de fornecimento que serão utilizados no cenário futuro com o projeto de compras estratégicas que busca se estabelecer. É importante também ao consultor ou profissional do processo, que entenda quais são os formatos atuais, descobrindo a existência (ou não) de GAP’s, para que o modelo de fornecimento futuro atenda efetivamente as necessidades da empresa.

Portfólio de possíveis fornecedores

Obviamente na empresa em que o projeto de compras estratégicas está sendo realizado, existe uma carteira de fornecedores atuante.

Porém, neste momento do projeto, é a hora de se utilizar do base line, dos volumes e demais informações apuradas para que sejam definidos potenciais fornecedores. Os olhos dos fornecedores crescem quando vêem um projeto de compras bem elaborado, com números e propostas atraentes.

Mas, nada impede que os atuais fornecedores também participem do processo de cotação. A observação de busca de novas oportunidades no mercado se dá em função que geralmente, consultores ou profissionais experientes de compras têm uma boa carteira de fornecedores formada, bem como um bom relacionamento com sua área comercial, o que é capaz de gerar bons resultados na fase em que o processo se afunilar.

Definição da matriz de decisão

Nesta etapa, é definida a matriz final que decidira o vencedor do processo. O que fará um fornecedor vencer? Preço? Nome? Região geográfica? Um fornecedor apenas vencerá?

São questões que deverão ser tabuladas, afim de que na medida em que as propostas forem realizadas, o trabalho de compras para a decisão já esteja parcialmente realizado, aliviando (e muito) o operacional destes profissionais em uma fase onde justamente o que se busca é a estratégia.

Preparação da RFQ e edital

Esta etapa é muito chata. Mas é essencial.

A sigla RFQ quer dizer em inglês request for quotation. Em claro e bom português, requisição de cotação. Este documento é essencialmente toda a alimentação de informações ao fornecedor. Nele, estão os objetivos do processo, as obrigações do participante, os documentos que este participante deverá fornecer certificados, homologações técnicas, especificações técnicas, e enfim, tudo o que o participante precisa e deve saber para participar com reais chances do processo de cotação.

O ideal é que este documento seja desenvolvido e analisado em parceria com o departamento jurídico da empresa, pois ele será utilizado como parte integrante do contrato por se tratar de um aceite / formalização de proposta por parte do participante no processo. Não vou entrar muito em detalhes neste momento sobre a parceria compras e jurídico, porque vamos dedicar futuramente um artigo somente sobre este tema.

Processo licitatório

Nesta fase, são eliminados os aventureiros do processo, pois a RFQ se analisada friamente, é uma licitação. Nela, vários pontos que são definidos como regra, ou melhor como obrigatórios para a homologação do participante no processo.

Muitos dos convidados deixam de enviar a documentação necessária, ou durante a leitura deste documento, percebem não ter capacidade técnica para participarem, e declinam do processo nesta fase.

Mas, há aqueles que retornam o processo de foram completa e dentro do prazo. Estes são automaticamente qualificados, e entram para a fase do desempate.

Na documentação que é solicitada, existe uma planilha onde o participante deverá abrir a composição de seu preço proposto. Neste documento há todo um descritivo daquilo que foi considerado para composição do preço, o que dará ao negociador, parâmetros comparativos para que sejam encontradas as diferenças entre propostas de preço apresentadas entre os participantes, sem contar que isso facilitará muito ao negociador futuramente quando se definir o vencedor, e este propuser reajustes de preço.

Negociação final

Nesta fase, os participantes definidos como finalistas em função do empate técnico, são estressados pelos negociadores, afim que sejam alcançados os menores preços possíveis, com a capacidade de atendimento das necessidades do solicitante sem distorções. É um momento de muita cautela ao negociador, pois há que se ter cuidado para que “o barato não saia caro”.

Em algumas situações, mesmo tendo havido todo o estresse da negociação, o empate técnico persiste, e ferramentas como a visita técnica pode ser o diferencial para o desempate, afinal, visitando o fornecedor, é possível se conhecer estrutura física de instalações, capacidade logística, área geográfica e outros fatores que poderão influenciar a decisão do comprador para um resultado que atenda não só a sí, mas principalmente aos interesses dos usuários, solicitantes e a própria empresa.

No próximo artigo, vamos falar sobre a fase final do strategic sourcing: Implementação e acompanhamento.