Quando o mais barato não é a melhor compra.

O artigo de hoje, é um pouco diferente do que vimos até hoje no Negócio & Ação! A idéia é alimentá-los um pouco sobre informações recentes quanto à um fato de grande repercussão nacional, bem como instigá-lo a uma abordagem familiar do assunto, possivelmente mudando sua ótica sobre.
Aos que me conhecem pessoalmente, bem como os que lêem meus artigos no Besteirol Caprichado,sabem que não sou fã do presidente Lula, e muito menos do PT. Assim, reforço com este comentário, meu cunho profissional e imparcial no artigo que segue, onde viso demonstrar a você leitor, os fatores que fazem surpresas em uma cotação,muitas das vezes, fazendo com que nem sempre o mais barato seja a melhor proposta.
A negociação do momento.
Estou falando do projeto Projeto FX-2. Aos que não conhecem, o projeto em questão trata do reequipamento da força aérea brasileira, já sucateada há algum tempo, assim como as suas forças co-irmãs marinha e exército. É um projeto que foi criado em 2006, e que era muito pouco ambicioso inicialmente.
Dadas as recentes descobertas de jazidas de petróleo no litoral brasileiro, bem como a ampliação da influencia brasileira no cenário internacional, em especial na America do Sul, houve a necessidade de se retomar o projeto, porém com ambições maiores, principalmente quando vemos a América populista de Evo Morales e Hugo Chavez (principalmente) ganhar força, e em especial se armar de forma poderosa.

Arte comparativa dos aviões, fonte: Site Estadão, http://migre.me/umgq

Semelhanças do projeto FX-2 com tudo o que já vimos por aqui.

Identificação da necessidade:

Em meados de maio de 2008, onde após alguns estudos estratégicos por nossa defesa, o intuito da FAB (Força Aérea Brasileira) era dotar de uma frota padronizada de aeronaves de caça de múltiplo emprego, com a previsão para o início das operações no Brasil no ano de 2015, tendo com estimativa a sua utilização por aproximadamente 30 anos.

Neste planejamento, a FAB prevê a substituição gradual das frotas de Mirage-2000, F-5M e A-1M (aeronaves atuais). [1]

Seleção de fornecedores capacitados:

Para atender a demanda identificada, seis empresas foram pré-selecionadas e receberam solicitação para apresentarem informações (request for information – RFI): as norte-americanas Boeing (F/A-18 E/F Super Hornet) e Lockheed Martin (F-35 Lightning II), a francesa Dassault (Rafale), a russa Rosoboronexport (Sukhoi SU-35), a sueca Saab (Gripen) e o consórcio europeu Eurofighter (Typhoon).[2]

Estabelecimento de critérios diferenciais da cotação, fatores de desempate.

O processo de escolha da aeronave vencedora leva em conta, principalmente, o atendimento aos requisitos operacionais estipulados pela FAB. Outros critérios utilizados na avaliação dizem respeito à logística, aos custos, às condições das ofertas de compensação comercial e o grau de transferência de tecnologia para a indústria aeronáutica brasileira. [3]

O recebimento da documentação, e a validação das propostas.

Os estudos tiveram por base as informações fornecidas pelas empresas em resposta aos pedidos de informações (do inglês Request For Information – RFI), emitidos em Junho de 2008. Os dados provenientes das empresas participantes foram avaliados de forma sistêmica, considerando aspectos referentes às áreas operacional, logística, técnica, Compensação Comercial (offset) e transferência de tecnologia para a indústria nacional de defesa.[4]

Seleção dos finalistas capacitados.

Com isso, as avaliações foram concentradas nas seguintes aeronaves finalistas: BOEING (F-18 E/F SUPER HORNET), DASSAULT (RAFALE) e SAAB (GRIPEN NG).

As 36 aeronaves, que integrarão o 1º lote, deverão ser entregues a partir de 2014, com expectativa de vida útil de, no mínimo, 30 anos. Assim, ao longo dos próximos anos, haverá a substituição, gradativamente, dos atuais caças Mirage 2000, F-5M e A-1M. O conjunto de conhecimentos e capacitação tecnológica adquiridos nesta aquisição irá contribuir para que o Brasil tenha condições de produzir ou participar da produção de caças de 5ª geração em um futuro de médio e longo prazo.[5]

Decisões quanto ao processo, erros mortais e adjudicação.

Notaram como neste processo de cotação do projeto FX-2, todas as etapas que comentei aqui em nosso blog foram realizadas?

Pois bem, na data de hoje, a imprensa nacional divulgou em diversos meios que o presidente Lula e o Ministro Jobim, chefe das forças armadas decidiram pelo modelo da aeronave, tendo sido esta a mais cara das propostas, no caso, a aeronave francesa DASSAULT (RAFALE).

O sensacionalismo de grande parte da imprensa é algo perigoso e que faz com que a grande maioria das pessoas não consiga no primeiro momento a ter a visão que lhe convido a ter a partir de agora:

Desde meados de setembro, durante as festividades da independência brasileira, onde o presidente Francês Nicolas Sarkozy esteve no Brasil, o presidente brasileiro, Luis Inácio deixou mostras claras (e públicas) das intenções brasileiras em fechar a compra das aeronaves com os amigos franceses. O primeiro erro.

Por mais que Lula quisesse gerar um clima amistoso com o colega Frances, errou em divulgar de forma antecipada o resultado da cotação, mesmo que os próximos pontos favorecessem aos franceses. Abriu-se a porta para a resistência francesa, bem como a desmotivação Sueca e Norte Americana em se fazer algo mais por suas propostas. É fato que não houve manifestação de nenhum dos três lados neste sentido, mas analisando como um negociador, como um comprador, tenho de ver o processo como uma cotação fechada, e que pontos assim“quebram as pernas” de qualquer negociador.

Se por um lado a França começou na frente, os Estados Unidos não. Um dos grandes problemas em se fechar a negociação com o país norte americano nem é o preço, afinal, preço por preço, eles tinham o segundo melhor na proposta, perdendo apenas para os suecos. Por que então eles tinham a maior desvantagem?

Comentei anteriormente que um dos pontos de consideração principalmente para fator de desempate é a capacidade de efetivação da transferência da tecnologia empregada na construção e manutenção destes caças, possibilitando ao Brasil, em especial à EMBRAER poder não só produzir, mas o conjunto de conhecimentos e capacitação tecnológica adquiridos nesta aquisição irá contribuir para que o Brasil tenha condições de produzir ou participar da produção de caças de 5ª geração em um futuro de médio e longo prazo. É fato que os EUA sempre impõem restrições quanto à transferência de tecnologia, mesmo que aos seus aliados, como no caso do veto à venda de aviões Super Tucano da Embraer à Venezuela em 2003, pela existência de componentes americanos, como a turbina turbohélice Pratt&Whitney Canada PT6A-25C utilizada no avião brasileiro. Este episódio desagradou alguns estrategistas brasileiros, pois resultou na aproximação da Venezuela com a Rússia, que vendeu uma aeronave muito superior ao governo venezuelano, o Sukhoi Su-30.[6]

Continuando a análise, o SAAB (GRIPEN NG) foi visto pelo relatório da FAB como o ideal, pois agrupava preço, tecnologia, capacidade logística e transferência total de tecnologia ao Brasil. Segundo grande erro da cotação: um relatório de avaliação de proposta vazar, tornando público os pontos favoráveis e desfavoráveis de cada participante, antes que o processo tivesse sido finalizado. Como se já não bastasse, um terceiro erro, grotesco desde a seleção dos finalistas capacitados.

Em menos de uma semana do anúncio por parte da FAB sobre qual a melhor opção técnica, Hervé Morin, ministro da Defesa da França, disse ainda que “o caça francês "é incomparável" com o favorito da FAB, o sueco Saab Gripen, porque um já é operacional, e não "um avião que não voa, que não existe".[7]

Resumindo, a FAB elegeu e tornou público, que o melhor avião para atender ao Brasil, era um avião que ainda está no projeto, que ainda não existe: terceiro grande erro. O erro começou quando deixaram que a SAAB participasse da RFI com um avião projeto, e o comparassem com os demais. Quarto grande erro.

Entendendo o porquê do DASSAULT (RAFALE), ou melhor, da França.

Recentemente, o Senado brasileiro aprovou um empréstimo externo no valor de 6,080 bilhões de euros (US$ 8,645 bilhões) para a construção, em cooperação com a França, de cinco submarinos, incluindo um nuclear, e a compra de 50 helicópteros militares, para as três forças, que serão fornecidos entre 2010 e 2016 por um consórcio formado pela brasileira Helibras e pela Eurocopter, filial do grupo europeu EADS.

Há anos o Brasil sonha com o desenvolvimento de um submarino nuclear, uma possibilidade que começou a concretizar nos últimos meses mediante um acordo estratégico de defesa negociado com a França e formalizado durante a visita do presidente francês, Nicolas Sarkozy ao Brasil.

Com a transferência de tecnologia Francesa ao Brasil, será possível o país contar com seu primeiro submarino de propulsão nuclear em 2021vindo assim ratificar que o acordo com a França tem como condição a transferência de toda a tecnologia nuclear relativa aos navios, o que, na sua opinião, representará um "enorme salto" de qualidade para a indústria naval nacional.[8]

Resumindo, é evidente a preferência brasileira pelas negociações com a França, por um único critério: relações comerciais e estabelecimento de parceria estratégica militar com um forte parceiro.

“O francês é o preferido de Jobim e de Lula, que defendem negócio com a França porque o país é seu "parceiro estratégico", com o qual assinou grande acordo militar em 2009.”[9]

Consideração final:

Após aprofundarmos em uma negociação complexa como esta, fica mais prático e fácil enxergar aquilo que já escrevi em artigos anteriores, onde falo sobre variáveis da negociação, levantamento de informações, sobre “sugarmos” ao máximo as informações quanto às necessidades e objetivos da cotação, para que durante sua evolução os caminhos não possam ser distorcidos, gerando mais transtornos que soluções práticas ao atendimento da demanda.

No caso em questão, é evidente que desde o começo, o que menos importou foi o preço. Mas sim, o atendimento de uma tecnologia necessária à renovação da FAB visando a proteção territorial, bem como a capacidade de evoluir o parque produtivo de aviões da EMBRAER, e por fim, estabelecer uma aliança estratégica militar forte.

Assim, embora eu enxergue o processo realizado como repleto de erros, entendo e aceito a escolha da proposta Francesa, não a enxergando como a mais cara apenas, mas sim, A ÚNICA PROPOSTA QUE ATENDE A TODAS AS NECESSIDADES BRASILEIRAS INFORMADAS NA COTAÇÃO.

(Segundo a reportagem da Folha, Lula e Jobim bateram o martelo a favor do caça francês Rafale. A decisão teria sido tomada depois da francesa Dassault reduzir de US$ 8,2 bilhões (R$ 15,1 bilhões) para US$ 6,2 bilhões (R$ 11,4 bilhões). O Rafale ficou em último no relatório técnico da FAB, que trouxe em primeiro o caça sueco Gripen e em segundo o americano F-18, da Boeing.)[10],

[1] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[2] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[3] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[4] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[5] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[6]Site Wikpédia a enciclopédia livre, A escolha dos finalistas e a polêmica com o Sukhoi, acessado em 04-02-2010 http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto_FX-2#A_escolha_dos_finalistas_e_a_pol.C3.AAmica_com_o_Sukhoi
[7]Site Jornal Estadão, 'Gripen é avião que não voa, que não existe', diz França, acessado em 04-02-2010 http://www.estadao.com.br/noticias/nacional,gripen-e-aviao-que-nao-voa-que-nao-existe-diz-franca,491927,0.htm
[8] Site UOL, Senado aprova empréstimo bilionário para submarinos e helicópteros, http://noticias.uol.com.br/ultnot/efe/2009/09/02/ult1808u145931.jhtm , acessado em 04-02-2010
[9] Site UOL, jornal Folha On Line, Oposição defende participação do Congresso na compra dos caças, http://www1.folha.uol.com.br/folha/brasil/ult96u689454.shtml , acessado em 04-02-2010
[10] Site UOL, jornal Folha On Line, Oposição defende participação do Congresso na compra dos caças, http://www1.folha.uol.com.br/folha/brasil/ult96u689454.shtml , acessado em 04-02-2010

Implementação e acompanhamento

Esta é a última etapa do “strategic sourcing”. Nela, são enfim colocados em prática todos os resultados e planos até então traçados e definidos.
Nesta fase, é onde também é feita a amarração com o fornecedor quanto ao cumprimento da proposta, assinatura efetiva do contrato e a implementação na prática.

Assinatura do contrato de fornecimento

Como já escrito nos artigos anteriores, a RFQ (solicitação de cotação) é a base do contrato. Este documento já foi redigido em conjunto com o departamento jurídico, já visando esta funcionalidade, ou seja, compras e jurídico elaboram a solicitação de cotação, visando convertê-la em um anexo do contrato.
Assim, definido o vencedor do processo, compras, de posse da solicitação de cotação e demais documentos deve novamente sentar-se com o departamento jurídico, e elaborar o contrato a ser celebrado entre o participante vencedor e sua empresa.
Este contrato, depois de redigido, é enviado ao vencedor da cotação para que seu jurídico analise, fazendo ou não ressalvas, sugerindo ou não alterações.
Se, o jurídico do vencedor da cotação, sugerir mudanças, cabe ao contato comercial do vencedor entrar em contato com o comprador responsável pela cotação onde este irá novamente se reunir com o seu jurídico para que se estabeleça a situação de entendimento entre as partes para a redação e celebração do contrato. Caso os questionamentos do jurídico do vencedor do processo, excedam aquilo que é de competência técnica do comprador, cabe à ele direcionar totalmente o caso ao seu jurídico para que este sim decida quanto a solicitação em questão.
Pode ocorrer que no entendimento do departamento jurídico de um dos lados, ou de ambos, as condições dispostas no contrato não sejam aceitáveis, não sendo possível realizar as alterações sugeridas. Neste caso, o comprador ao tomar ciência sobre, deve comunicar ao departamento comercial do vencedor do processo de cotação, preferencialmente por escrito sobre o fato, tendo o direito de cancelar o resultado do processo, abrindo novamente este, buscando em primeiro lugar pelo segundo colocado, e assim sucessivamente, mantendo o rigor jurídico para o estabelecimento da negociação.
Se, houver o entendimento dos dois departamentos jurídicos quanto as disposições contratuais, o departamento jurídico da empresa contratante, ou compradora, elabora a versão final, enviando assim ao vencedor, já impresso, para que este através de seu representante legal (comprovado através de documentação anexa ao processo, ou procuração anexa ao contrato). Este por sua vez, devolverá à empresa contratante / compradora, e a operação se inicializa.

Planejamento da implementação

O comprador / negociador, durante o desenrolar jurídico do contrato, deve em paralelo junto com o departamento comercial da empresa vencedora, iniciar a definição do modelo de implementação do serviço contratado, ou do fornecimento de produto contratado.
Ambos devem estar atentos nesta fase de planejamento, aos gargalos que irão surgir, bem como abertos e criativos para a elaboração dos planos B, C, D e quantos forem necessários para que tudo ocorra de forma a não prejudicar os usuários finais, objeto de atendimento do contrato.

· Quanto produzir?
· Aonde entregar?
· Como entregar?
· Quais os horários de entrega?
· Qual a periodicidade de consumo?
· Haverá estoque mínimo?
· Quais controles de qualidade serão implantados?
· Como o processo será auditado?

São questões que obrigatoriamente devem ser respondidas na etapa do planejamento da implementação.

Planejamento da comunicação interna

Em alguns casos, a troca de fornecedores gera desconforto, em especial aos mais resistentes. O profissional de compras, deve ter grande tato para conduzir as mudanças, de forma que essas pessoas resistentes no grupo sejam capazes de não serem contra, mas sim, elos do projeto.
O profissional de compras deve se preocupar em demonstrar quais foram os motivos para que as mudanças tenham ocorrido, e o que se espera com a mudança.
Assim, deve fazer parte em seu planejamento, que ele contemple desde a fase de entrevistas, todas as peças envolvidas pelo processo que será alterado, deixando clara a sua importância dentro deste.

· O que quer mudar?
· O que é bom?
· O que é ruim?
· Por que devemos mudar?
· Por que devemos manter?
· O que infelizmente não vamos poder mudar?

Mais prático mais eficaz para a geração dos resultados e fazer com que a organização participe das mudanças. Apenas comunica-las torna o processo individualista e de certa forma, ditador.
Não necessariamente tudo o que pedirem vai ser mudado, mas pelo menos, se as pessoas souberem por que não vai ser mudado, isso demonstra respeito não só a pessoa, mas também ao profissional em questão.

Gerenciamento da implementação

O profissional de compras deverá definir junto com seu fornecedor, qual é o prazo necessário para que seja feita a implementação, ou seja, qual o prazo para que os ajustes sejam aceitos, e eventuais (e pequenos) erros sejam toleráveis, considerando que estes são parte das adequações para o modelo ideal.
É um período onde o trabalho é feito “a quatro mãos.”
Definido este prazo, o fornecedor terá alcançado então a estabilização.

Estabilização do novo fornecedor

Muitos erros poderão ocorrer no período de implementação até que se alcance a estabilização.
Compete ao profissional de compras, checar o desenvolvimento do fornecedor, e saber identificar se realmente este está apto para que seja oficializada a estabilização. Muitas vezes, pela pressa de se cumprir condições de contrato, detalhes passam despercebidos.
Alcançar a estabilização quer dizer chegar a um ponto onde o fornecimento, e demais condições da operação estejam correndo 100% de acordo com as especificações do contrato.

Acompanhamento de preços e nível de serviço

Fornecedor estabilizado, pedidos sendo enviadas, entregas acontecendo. Tudo perfeito, certo? Teoricamente sim. Mas, o profissional de compras deve por obrigação, estar atento ao desempenho de seu fornecedor, acompanhando usuários, sua satisfação quanto ao nível serviço (SLA – Service Level Agreement), preços praticados e etc. Se bem que, dependendo da organização que o comprador faz parte, esta possui ferramentas (ERP - Enterprise Resorce Planning - o que do inglês corporativo quer dizer sistema de automação de processos de negócio, que teoricamente permitiria gerenciar a empresa inteira por meio dele e de nenhum outro sistema) e esta etapa de acompanhamento será muito melhor e mais efetivamente realizada.

Em um artigo futuro aqui no Negócio & Ação!, vamos aprofundar ainda mais no tema ERP – Enterprise Resorce Planning.

Espero que tenham gostado dos três artigos sobre strategic sourcing.

Caso ainda tenham alguma dúvida, entrem em contato pelo negocio.acao@gmail.com

Strategic Sourcing

Elaboração e validação do baseline

No artigo anterior, esclarecemos a primeira das etapas do strategic sourcing, que é a fase do diagnóstico, ou seja, a descoberta das particularidades do processo de compras que busca-se melhorar os fluxos e gerar resultados de forma estratégica.

Neste artigo, vamos agora falar sobre a segunda fase, que é o strategic sourcing essencialmente falando, ou no melhor português, a fase onde a estratégia é colocada em prática no processo de compras.

Nesta fase, vamos utilizar as informações que foram apuradas na fase do diagnóstico, começando pelo base line, ou seja, o ponto de partida. O primeiro passo é validar as informações apuradas, e a partir destas, elaborar e validar o base line.

Na maioria dos casos, quando se busca elaborar o base line, ainda mais se este trabalho é feito por uma consultoria externa ao departamento de compras, a reação dos compradores e demais profissionais da área é reter informações, seja por questões pessoais de ego – “o mágico não conta a mágica” – ou por questões onde a poeira em baixo do tapete é tanta que se evita levantá-lo. Em uma situação destas, compete ao consultor analisar qual delas está acontecendo. Sendo a primeira opção, cabe ao consultor deixar claro qual o seu papel, qual o papel de compras, e quais os benefícios compras poderá alcançar com os resultados a serem alcançados tanto para o profissional, quanto para a empresa.

Já na segunda hipótese, uma vez identificado pelo consultor que esta se trata de ocultação de informações, talvez sob o pretexto de se evitar a descoberta de esquemas e etc., cabe ao consultor, com muita cautela levar não a suspeita adiante, mas sim, a dificuldade em se obter informações. Como fazê-lo? Através de relatórios de acompanhamento por exemplo.

Mas não utilizando apenas da figura do consultor, e falando da figura do profissional que conduz um processo deste dentro da própria empresa, ele também corre o risco de encontrar situações idênticas as que anteriormente foram relatadas. Indiferentemente, a postura deste profissional deve ser idêntica às listadas anteriormente, nos casos onde o consultor estaria atuando.

Enfim, elaborado o base line, e validado junto aos profissionais que participaram do processo, inicia-se juntamente com este, a elaboração dos requerimentos internos.

Definição dos requerimentos internos

Nesta etapa, serão apurados os atuais requerimentos existentes na corporação, bem como serão elaborados em conjunto com os atuais usuários os novos requerimentos afim de que, quando implantados na prática os demais processos que foram desenhados, possam no conjunto do processo, gerar resultados expressivos. Um exemplo que pode ser citado é o formato em que surgem as necessidades por parte dos usuários. Atualmente, como é identificada a necessidade? Como os usuários entram em contato com o comprador? Como o comprador elabora suas requisições?

São respostas que devem ser alcançadas neste momento, e já definidas para o cenário futuro.

Definição da estratégia de fornecimento

Definidos os requerimentos internos, busca-se então definir com os compradores e usuários, os modelos de fornecimento que serão utilizados no cenário futuro com o projeto de compras estratégicas que busca se estabelecer. É importante também ao consultor ou profissional do processo, que entenda quais são os formatos atuais, descobrindo a existência (ou não) de GAP’s, para que o modelo de fornecimento futuro atenda efetivamente as necessidades da empresa.

Portfólio de possíveis fornecedores

Obviamente na empresa em que o projeto de compras estratégicas está sendo realizado, existe uma carteira de fornecedores atuante.

Porém, neste momento do projeto, é a hora de se utilizar do base line, dos volumes e demais informações apuradas para que sejam definidos potenciais fornecedores. Os olhos dos fornecedores crescem quando vêem um projeto de compras bem elaborado, com números e propostas atraentes.

Mas, nada impede que os atuais fornecedores também participem do processo de cotação. A observação de busca de novas oportunidades no mercado se dá em função que geralmente, consultores ou profissionais experientes de compras têm uma boa carteira de fornecedores formada, bem como um bom relacionamento com sua área comercial, o que é capaz de gerar bons resultados na fase em que o processo se afunilar.

Definição da matriz de decisão

Nesta etapa, é definida a matriz final que decidira o vencedor do processo. O que fará um fornecedor vencer? Preço? Nome? Região geográfica? Um fornecedor apenas vencerá?

São questões que deverão ser tabuladas, afim de que na medida em que as propostas forem realizadas, o trabalho de compras para a decisão já esteja parcialmente realizado, aliviando (e muito) o operacional destes profissionais em uma fase onde justamente o que se busca é a estratégia.

Preparação da RFQ e edital

Esta etapa é muito chata. Mas é essencial.

A sigla RFQ quer dizer em inglês request for quotation. Em claro e bom português, requisição de cotação. Este documento é essencialmente toda a alimentação de informações ao fornecedor. Nele, estão os objetivos do processo, as obrigações do participante, os documentos que este participante deverá fornecer certificados, homologações técnicas, especificações técnicas, e enfim, tudo o que o participante precisa e deve saber para participar com reais chances do processo de cotação.

O ideal é que este documento seja desenvolvido e analisado em parceria com o departamento jurídico da empresa, pois ele será utilizado como parte integrante do contrato por se tratar de um aceite / formalização de proposta por parte do participante no processo. Não vou entrar muito em detalhes neste momento sobre a parceria compras e jurídico, porque vamos dedicar futuramente um artigo somente sobre este tema.

Processo licitatório

Nesta fase, são eliminados os aventureiros do processo, pois a RFQ se analisada friamente, é uma licitação. Nela, vários pontos que são definidos como regra, ou melhor como obrigatórios para a homologação do participante no processo.

Muitos dos convidados deixam de enviar a documentação necessária, ou durante a leitura deste documento, percebem não ter capacidade técnica para participarem, e declinam do processo nesta fase.

Mas, há aqueles que retornam o processo de foram completa e dentro do prazo. Estes são automaticamente qualificados, e entram para a fase do desempate.

Na documentação que é solicitada, existe uma planilha onde o participante deverá abrir a composição de seu preço proposto. Neste documento há todo um descritivo daquilo que foi considerado para composição do preço, o que dará ao negociador, parâmetros comparativos para que sejam encontradas as diferenças entre propostas de preço apresentadas entre os participantes, sem contar que isso facilitará muito ao negociador futuramente quando se definir o vencedor, e este propuser reajustes de preço.

Negociação final

Nesta fase, os participantes definidos como finalistas em função do empate técnico, são estressados pelos negociadores, afim que sejam alcançados os menores preços possíveis, com a capacidade de atendimento das necessidades do solicitante sem distorções. É um momento de muita cautela ao negociador, pois há que se ter cuidado para que “o barato não saia caro”.

Em algumas situações, mesmo tendo havido todo o estresse da negociação, o empate técnico persiste, e ferramentas como a visita técnica pode ser o diferencial para o desempate, afinal, visitando o fornecedor, é possível se conhecer estrutura física de instalações, capacidade logística, área geográfica e outros fatores que poderão influenciar a decisão do comprador para um resultado que atenda não só a sí, mas principalmente aos interesses dos usuários, solicitantes e a própria empresa.

No próximo artigo, vamos falar sobre a fase final do strategic sourcing: Implementação e acompanhamento.

A geração de resultados através do strategic sourcing - Complemento

Olá amigos.

Existe um profissional, que por uma feliz coincidência é um grande amigo meu, e considerado por mim como o "papa do strategic sourcing" sem demagogia. Ele é realmente o melhor profissional do ramo que conheço e que com certeza me inspirou na minha atual carreira: Marcelo Castrignano.

Ele de forma muito gentil como sempre, fez um comentário complementando nosso último artigo e que tomo a liberdade publicando-o aqui como um mini artigo, complementando o artigo então publicado anteriormente.

A geração de resultados através do strategic sourcing - Complemento (por Marcelo Castrignano).

"Se me permite completar o texto com alguns pensamentos, aqui vão mais algumas sugestões...

Nesta fase inicial de levantamento, é importante avaliar criticamente todas as informações coletadas.

1) Os "desejos" estão separados das "necessidades"? Desafie o que o solicitante diz ser necessário, não aceite a primeira informação como verdade absoluta. Sempre há possibilidade de melhorar uma especificação.

2) Existem áreas diferentes que podem ter a mesma necessidade? Agregar volume para aumentar produtividade do fornecedor é uma técnica muito valiosa.

3) Desafie a zona de conforto. Existe resistência à mudança? Os solicitantes estão habituados aos fornecedores tradicionais?

A maior parte da economia está no correto levantamento. Ir a fundo nesta fase inicial fará uma grande diferença no resultado final".

Marcelo Castrignano

Supply Chain Manager

A geração de resultados através do strategic sourcing

Já vimos aqui no N&A! o que é o strategic sourcing, mas uma parte sobre o tema que me incomodava e que eu estava buscando como fazê-la, era justamente deixar claro qual a importância deste trabalho e como ele é capaz de gerar resultados efetivamente.

Assim, decidi detalhar de certa forma em uma linguagem simples, e com o mínimo de “americanismo” possível nos termos que vou utilizar.

Este detalhamento, vou buscar fazê-lo em três partes, e espero que consiga deixar mais próximo da realidade de vocês (profissionalmente) o que é então este strategic sourcing, e como ele funciona.

O strategic sourcing, se fôssemos buscar uma tradução ao pé da letra, seria algo como estar minerando, buscando na fonte, recursos de forma estratégica. Ok, legal. Mas como?

Assim, neste primeiro artigo, vou começar falando da primeira parte, que, aliás, para mim, é a mais chata delas, porém, muito necessária: o diagnóstico.

Diagnóstico

Nesta fase, o profissional de negociação ou compras levanta as informações sobre o processo ao qual ele irá realizar, entrevistando todos os envolvidos, principalmente aqueles que são os solicitantes ou usuários de determinado produto ou serviço. Entrevista-se todos no processo, sem exceção.

Quais são as restrições existentes? Quais são as customizações existentes em ferramentas ou processos internos da empresa? Tamanho? Modelo? Cor? Certificações? Homologações?

Com as respostas que se alcança nesta fase, começa-se a desenhar o cenário atual da empresa a qual o trabalho está sendo realizado, e começa-se então a abrir espaço para que o profissional de compras / negociação possa utilizar de sua experiência em outros cenários, o que é chamado em boa parte dos ambientes corporativos de “benchmark”, que nada mais é do que usufruir de experiências em cenários semelhantes, afim de utilizá-los na prática em situações especialmente adversas com o foco de melhoria nos processos.

Temos as necessidades, encontramos a volumetria, perfis de consumo e estamos realizando nosso benchmark. É hora então de se tabular estas informações, e com a “expertise de mercado” começarmos a desenhar então as possibilidades de redução das despesas (geração do resultado) e por fim, são definidos os métodos, ou melhor, os caminhos para que sejam executados os planos de ação.

Próximas etapas: strategic sourcing essencialmente falando, e implementação do resultado.

Relacionamento com clientes. A manutenção do sucesso, e a geração do resultado.

Freqüentemente me questiono se sou chato, exigente, ou se apenas quero aquilo que me é de direito.

Mas, pensando como cliente, percebo que a última opção é a mais viável.

Indiferente se sou um grande comprador, ou um comprador eventual, estando do lado de lá do balcão (e eu já estive) eu tenho que pensar que aquele chato que estou atendendo paga parte de meu salário, e que desde que este chato não ultrapasse os limites do respeito, tenho de tratá-lo como alguém de extrema importância para mim.

Por que então não tratá-lo com o devido respeito?

É difícil que um vendedor me tire do sério. De verdade. Para que isso ocorra, ele tem que ter feito “um esforço muito grande”, pois a minha primeira atitude a chegar em uma loja, posto de gasolina ou mercado e não ser atendido enquanto a rodinha de vendedores bate papo, é virar as minhas costas e ir embora.

Essa é a melhor forma de prejudicá-lo, ou prejudicar a empresa que não me atendeu bem. Um administrador ou o vendedor que tomam a postura do atendimento de péssima qualidade, não faz idéia do poder do “boca-a-boca”.

É extremamente importante que haja uma relação adequada com o cliente no mercado em que se atua, para que sua empresa seja conhecida através de informações valiosas que são trocadas pelos clientes, e melhor: de forma gratuita, como tendências de mercado, anseios e desejos de determinadas classes sociais, satisfação com os níveis diferenciados de atendimento, e enfim, informações capazes de trazer sucesso e resultados a empresa, bem como a manutenção de seus clientes fiéis, aumentando através de sua satisfação o que é então chamado no mercado como “boca a boca” dos clientes, uma das maiores ferramentas demarketing existentes.

O atendimento capacitado ao cliente deve ser visto como um investimento de negócios para torná-los fiéis, envolvendo toda uma estrutura de marketing a qual não só o empresário, como toda a empresa precisa estar integrada.

O cliente tem de ser a razão do investimento em uma empresa, e sua perda é capaz de gerar alto custo, que muitas vezes é imensurável, fazendo a empresa caminhar para um lado negativo, obviamente contrário ao que estas buscam. Parte deste investimento está nomarketing de relacionamento, um dos fatores de receitas e sucesso da empresa, que investe com na capacitação e qualidade do atendimento ao cliente, afinal, o que deseja um cliente? - Que seus pedidos tenham atendimento rápido? De maneira precisa, sem ter que falar com um número ilimitado de pessoas?

Quando um pedido é atendido, o cliente é quem está sendo atendido. Se este pedido é ignorado, ou recebe pouca atenção, quem está sendo mal atendido é o cliente.

O pedido é a ligação clara e direta entre o cliente e a empresa.

Investir no cliente é algo de grande complexidade, pois a qualidade no atendimento depende de questões de atitude dos profissionais em todos os níveis da organização. Se uma organização deseja a qualidade no atendimento ao cliente, terá de passar por uma mudança cultural na que se caracteriza por ser lenta e complexa.

Graças ao papel que ele exerce para as organizações, o consumidor deixou de ser visto apenas como um cidadão, mas sim, como alguém que merece respeito e tem direitos estipulados até em lei específica. A despeito de ações anti-éticas, ilegais e exploradoras de muitos setores que ainda precisam viver certas experiências para poder compreender a nova realidade. Nesta nova realidade, há empresas que se destacam pela qualidade, crescem e se desenvolvem; enquanto outras teimam em agir mal e findam fechando as portas devido à fuga da clientela[1].

Embora conheçamos este quadro, não é difícil depararmos com situações onde encontramos o descaso, descuido, desprezo e desatenção com o cliente, em alguns ramos de atividades. Ainda bem que também encontramos boas surpresas, onde o atendimento atinge aquilo que convencionaram chamar de encantamento do cliente.

A manutenção do cliente após a realização da primeira venda é algo cada vez mais importante e desafiante.

No mercado competitivo, o cliente tem uma gama de opções na oferta pelos produtos que ele busca, bem como este cliente se torna cada vez menos fiel. É neste momento que variáveis como qualidade, preço, BOM ATENDIMENTO, fatores tecnológicos, prazo de entrega dentre outros são pontos cruciais para a manutenção, ou melhor, fidelização de clientes.

O fato de uma empresa começar do zero com um novo cliente é mais caro do que esta mesma empresa vender à um cliente já existente.

Embora não seja fácil de se mensurar, o cliente perdido é dispendioso para ser recuperado. Pode ser que leve dias, meses ou até anos para se reconquistar um cliente , sem contar o “efeito boca a boca”, onde este sim pode criar um efeito devastador à organização.

Tendo conhecimento de tudo isso, se pensarmos de forma racional e lógica, é o cliente que move a empresa. É o cliente que deve receber o tratamento adequado para que este gere resultados a longo prazo..

A ramificação do marketing, onde o cliente, é o centro total da atenção da organização, é o chamado CRM – Customer Relationship Management, ou, o marketing de relacionamento.

É pelo CRM que as empresas lançam ações voltadas aos clientes, fazendo com que estes se tornem cada vez mais próximos de seus produtos e/ou serviços, fazendo com que estes utilizem e recomende-os a inúmeras pessoas (boca a boca).

Porém, todos os relacionamentos são embasados no conhecimento, e é aí que as organizações muitas vezes erram, fazendo com que os clientes percam sua privacidade, preenchendo intermináveis formulários, na busca do maior número de informações. Você consegue imaginar um morador de São Paulo (capital) preenchendo questionários informando seu endereço, qual o seu salário, número de filhos e etc? Não?!?! Nem eu.

A organização deve buscar extrair informações de seus clientes que não os façam se sentir invadidos, ou que causem aos clientes um constrangimento a ponto de fazê-los se sentir expostos a uma situação inesperada.

Em todo contato com o cliente, a organização deve buscar a coleta de informações como a satisfação do cliente. Se for negativa, de imediato o colaborador da empresa deve buscar resolver o mal entendido, sabendo que duas palavras são importantes com clientes insatisfeitos: atenção e “feedback”.

Saber ouvir deve ser ponto primordial àquele que tem em seu foco o atendimento ao cliente. Na ocorrência de problemas, este colaborador tem de lidar com o cliente de forma que este tenha a certeza que será contatado novamente na iniciativa da organização em se retratar, ou corrigir um erro cometido se for o caso.

É importante deixar claro que nem sempre o cliente tem a razão. Principalmente se este ultrapassa os limites do respeito, como eu já pontuei aqui. Mas, não há dúvidas que este é capaz de erguer uma empresa como arruiná-la.

Assim, no contato com o cliente, tome nota de dois questionamentos e esteja pronto para ouvir e aceitar as respostas:

“Quais foram os fatores que o deixaram satisfeito?” As respostas darão dicas para definir o que agrega, ou não, valor. Entender o que gera satisfação ajuda a compreender o que é realmente importante na visão do cliente.

E a segunda pergunta é: “O que podemos fazer para melhorar?”

Clientes satisfeitos têm sugestões para dar, e idéias, como se sabe, são fundamentais para a continua postura competitiva da empresa, então nada melhor que conseguir transformar clientes satisfeitos num batalhão gerador de sugestões e novidades. E eles ficarão ainda mais satisfeitos ao perceberem que suas opiniões são relevantes. Ao coletar estas idéias, a organização deve deixar claro ao cliente que suas idéias são importantes ao planejamento e sucesso da empresa.[2]

Em um próximo artigo, vamos pontuar sobre o endomarketing, e entender como este pode refletir no resultado da empresa, em especial àquelas com foco no cliente.

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[1] WIKPEDIA Qualidade no atendimento. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_no_atendimento. Acesso em: 28/09/2009.

[2] MIYASHITA, Marcelo A importância do pós-venda, 20 jun. 2007. Disponível em: http://www.mundodomarketing.com.br/3,1353,a-importancia-do-pos-venda.htm. Acesso em: 28/09/09.

MBA. Qual a hora certa?

Quando devemos encarar um MBA (Master Business Administration)?

Muitos amigos meus terminaram suas faculdades e já saltaram para um MBA. Mas, sempre me perguntei se eles estavam fazendo a coisa certa.

Se formos traduzir ao pé da letra o significado da sigla em inglês, MBA, seria como se estivéssemos falando de um curso onde os melhores dos negócios e da administração estarão participando e etc.

Sendo assim, saltar de uma cadeira na universidade e cair em um MBA sob minha análise, é um tanto quanto arriscado, principalmente àqueles que dedicaram sua vida apenas aos estudos. Embora muitos não concordem, é preciso estar preparado para ingressar em um curso como este.

Diferente de um curso de graduação, onde grande parte do que é visto lá corresponde a conceitos teóricos, um MBA é focado na troca de experiências, em estudos de casos práticos, um curso voltado à troca de experiências vividas no ambiente corporativo, e claro, o estabelecimento de um bom network.

O profissional deve saber esperar o melhor momento para fazer um MBA. Ao terminar uma graduação, até mesmo aqueles que possuem já alguma experiência de mercado, devem buscar por uma pós-graduação, objetivando a especialização, e paralelo à isso, buscar a aplicabilidade de seus estudos em seu ambiente de trabalho, convertendo teoria em prática.

Um curso de MBA deve ser considerado por exemplo, a partir de momentos onde o profissional, bacharel, pós-graduado, estiver conquistando novos desafios na corporação a qual trabalha, como uma promoção, assumindo coordenações de equipes e etc.

Nestes casos, a troca de experiência e a visão da teoria na prática vivida por outros profissionais, muitas vezes adotando medidas que nunca foram escritas em um livro, com certeza serão convertidas em um grande aprendizado, e geração de resultados à este aluno.

Vale a pena esperar.

Como vai seu “network”?

Um certo dia, na minha primeira aula no curso de administração de empresas, mas especificamente na matéria de teoria geral de administração, o professor após se apresentar, começou a nos falar sobre um “tal de network”.

Confesso que era a primeira vez que eu ouvia falar nisso. Aliás, acredito que a maioria da sala, afinal, éramos um bando de moleques começando carreira acadêmica e confesso também que não era uma das minhas maiores preocupações naquele momento conhecer o que era então “o tal network”.

Mas, já que eu estava ali, decidi ouvir e comecei tomar gosto pela conversa. Se traduzirmos a grosso modo, network seria algo parecido com rede de trabalho, mas eu prefiro chamar de rede de contatos, ou rede de influencias.

Quando mais jovens (não que eu me ache velho), nosso rede de influencias não passa de contatos como “o cara que conhece quem vai fazer a festa”, ou “o amigo que tem um sítio e etc.”

Se olharmos friamente, isso nos sugere ao interesse. Mas, não vamos deixar que esta visão tome conta de nós sobre o que é network.

Como é sua postura na universidade? É entusiástico? Caloroso? Interessado?

E no trabalho?

Uma coisa posso afirmar: se você não é assim, está na hora de começar a ser. Algumas pesquisas indicam que de 50% a 70% das pessoas acharam seu último emprego através de networking, ou seja, trabalhando a rede de contatos[1].

Mas, voltamos então a pensar que network é um mundo de aparências, onde prevalece o cinismo e a política, e que o único objetivo deste á conseguir um emprego, ganhar dinheiro, e etc. Depende. Sim, depende. Depende do que você quer para si.

Analisar o network desta forma, e agir friamente neste sentido poderá sim lhe trazer estes objetivos. Porém, pode muito mais fácil lhe colocar em uma vitrine, onde receberá o rótulo do interesse, da falsa amizade e etc.

O network deve ser trabalhado a favor da corrente do bem. Eu te conheço, você me conhece, você conhece alguém, que conhece outro e que no fim é capaz de fazer algo ou por mim, ou por alguém.

No estabelecimento de um bom network, acreditem, podem nascer ótimas e influentes amizades, que farão o que for possível por você, seja no ambiente coorporativo, como “aqui fora”. Quem nunca gostou de ao procurar por um colega de trabalho, com algum problema, e que ao ser bem atendido, com respeito, atenção e etc., não se sentiu “na dívida” com esse amigo, e grato ao mesmo tempo? Pode ter certeza, houve a ação da corrente do bem, e estabeleceu-se a primeira oportunidade para o network.

Na busca pelo network, tenha posturas positivas, firmes, e éticas. Sempre com um sorriso sincero, busque fazer o bem, sem que para isso seja necessário anotar em sua caderneta para cobrança posterior. Estabeleça um nível aceitável de credibilidade, tenha uma postura sóbria e firme. Saiba ouvir, pergunte mais do que fale, conheça pessoas. Demonstre ao locutor que você entendeu cada uma das frases ditas por ele.

Enfim, network nada mais é que uma técnica de criar conexões entre grupos distintos, afim de que interesses mútuos possam ser alcançados. Criar uma rede de contatos, é uma atitude profissional, inconfundível com o “puxa-saquismo” ou falsidade – daí, se você confundir poderá se dar mal como descrito anteriormente[2] .

Se você não tem ainda seu network estruturado, a hora é agora. Utilize das pessoas que você já possui relacionamento, conheça pessoas, faça contatos, troque experiências, expanda sua malha, crie! Faça isso aos poucos, de forma organizada e sem que você já precise pedir algo em troca, ou deixando algum contato “esfriar”. Procure conhecer pessoas que pertencem ao círculo ao qual você deseja um dia participar, e participe de lugares ou eventos que estas pessoas participem.

Atitudes de mero interesse? Não penso assim. São parecidas, mas se feitas da forma correta, e com o objetivo correto, nada mais é que a abertura de novas oportunidades. Agora, se for feito de forma mal planejada, e sem o objetivo correto, pode ter certeza que não vai lhe cair bem os efeitos de suas atitudes.

Network e corrente do bem. Pense nisso.

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[1] Portal Universia. David Bomzer. Networking: Como Conseguir uma Boa Conexão. http://www.universia.com.br/nextwave/ver_materia.jsp?materia=182&subcanal=9

[2] Portal Efetividade.net. Augusto Campos. Networking. http://www.efetividade.net/2008/09/09/networking/