Implementação e acompanhamento

Esta é a última etapa do “strategic sourcing”. Nela, são enfim colocados em prática todos os resultados e planos até então traçados e definidos.
Nesta fase, é onde também é feita a amarração com o fornecedor quanto ao cumprimento da proposta, assinatura efetiva do contrato e a implementação na prática.

Assinatura do contrato de fornecimento

Como já escrito nos artigos anteriores, a RFQ (solicitação de cotação) é a base do contrato. Este documento já foi redigido em conjunto com o departamento jurídico, já visando esta funcionalidade, ou seja, compras e jurídico elaboram a solicitação de cotação, visando convertê-la em um anexo do contrato.
Assim, definido o vencedor do processo, compras, de posse da solicitação de cotação e demais documentos deve novamente sentar-se com o departamento jurídico, e elaborar o contrato a ser celebrado entre o participante vencedor e sua empresa.
Este contrato, depois de redigido, é enviado ao vencedor da cotação para que seu jurídico analise, fazendo ou não ressalvas, sugerindo ou não alterações.
Se, o jurídico do vencedor da cotação, sugerir mudanças, cabe ao contato comercial do vencedor entrar em contato com o comprador responsável pela cotação onde este irá novamente se reunir com o seu jurídico para que se estabeleça a situação de entendimento entre as partes para a redação e celebração do contrato. Caso os questionamentos do jurídico do vencedor do processo, excedam aquilo que é de competência técnica do comprador, cabe à ele direcionar totalmente o caso ao seu jurídico para que este sim decida quanto a solicitação em questão.
Pode ocorrer que no entendimento do departamento jurídico de um dos lados, ou de ambos, as condições dispostas no contrato não sejam aceitáveis, não sendo possível realizar as alterações sugeridas. Neste caso, o comprador ao tomar ciência sobre, deve comunicar ao departamento comercial do vencedor do processo de cotação, preferencialmente por escrito sobre o fato, tendo o direito de cancelar o resultado do processo, abrindo novamente este, buscando em primeiro lugar pelo segundo colocado, e assim sucessivamente, mantendo o rigor jurídico para o estabelecimento da negociação.
Se, houver o entendimento dos dois departamentos jurídicos quanto as disposições contratuais, o departamento jurídico da empresa contratante, ou compradora, elabora a versão final, enviando assim ao vencedor, já impresso, para que este através de seu representante legal (comprovado através de documentação anexa ao processo, ou procuração anexa ao contrato). Este por sua vez, devolverá à empresa contratante / compradora, e a operação se inicializa.

Planejamento da implementação

O comprador / negociador, durante o desenrolar jurídico do contrato, deve em paralelo junto com o departamento comercial da empresa vencedora, iniciar a definição do modelo de implementação do serviço contratado, ou do fornecimento de produto contratado.
Ambos devem estar atentos nesta fase de planejamento, aos gargalos que irão surgir, bem como abertos e criativos para a elaboração dos planos B, C, D e quantos forem necessários para que tudo ocorra de forma a não prejudicar os usuários finais, objeto de atendimento do contrato.

· Quanto produzir?
· Aonde entregar?
· Como entregar?
· Quais os horários de entrega?
· Qual a periodicidade de consumo?
· Haverá estoque mínimo?
· Quais controles de qualidade serão implantados?
· Como o processo será auditado?

São questões que obrigatoriamente devem ser respondidas na etapa do planejamento da implementação.

Planejamento da comunicação interna

Em alguns casos, a troca de fornecedores gera desconforto, em especial aos mais resistentes. O profissional de compras, deve ter grande tato para conduzir as mudanças, de forma que essas pessoas resistentes no grupo sejam capazes de não serem contra, mas sim, elos do projeto.
O profissional de compras deve se preocupar em demonstrar quais foram os motivos para que as mudanças tenham ocorrido, e o que se espera com a mudança.
Assim, deve fazer parte em seu planejamento, que ele contemple desde a fase de entrevistas, todas as peças envolvidas pelo processo que será alterado, deixando clara a sua importância dentro deste.

· O que quer mudar?
· O que é bom?
· O que é ruim?
· Por que devemos mudar?
· Por que devemos manter?
· O que infelizmente não vamos poder mudar?

Mais prático mais eficaz para a geração dos resultados e fazer com que a organização participe das mudanças. Apenas comunica-las torna o processo individualista e de certa forma, ditador.
Não necessariamente tudo o que pedirem vai ser mudado, mas pelo menos, se as pessoas souberem por que não vai ser mudado, isso demonstra respeito não só a pessoa, mas também ao profissional em questão.

Gerenciamento da implementação

O profissional de compras deverá definir junto com seu fornecedor, qual é o prazo necessário para que seja feita a implementação, ou seja, qual o prazo para que os ajustes sejam aceitos, e eventuais (e pequenos) erros sejam toleráveis, considerando que estes são parte das adequações para o modelo ideal.
É um período onde o trabalho é feito “a quatro mãos.”
Definido este prazo, o fornecedor terá alcançado então a estabilização.

Estabilização do novo fornecedor

Muitos erros poderão ocorrer no período de implementação até que se alcance a estabilização.
Compete ao profissional de compras, checar o desenvolvimento do fornecedor, e saber identificar se realmente este está apto para que seja oficializada a estabilização. Muitas vezes, pela pressa de se cumprir condições de contrato, detalhes passam despercebidos.
Alcançar a estabilização quer dizer chegar a um ponto onde o fornecimento, e demais condições da operação estejam correndo 100% de acordo com as especificações do contrato.

Acompanhamento de preços e nível de serviço

Fornecedor estabilizado, pedidos sendo enviadas, entregas acontecendo. Tudo perfeito, certo? Teoricamente sim. Mas, o profissional de compras deve por obrigação, estar atento ao desempenho de seu fornecedor, acompanhando usuários, sua satisfação quanto ao nível serviço (SLA – Service Level Agreement), preços praticados e etc. Se bem que, dependendo da organização que o comprador faz parte, esta possui ferramentas (ERP - Enterprise Resorce Planning - o que do inglês corporativo quer dizer sistema de automação de processos de negócio, que teoricamente permitiria gerenciar a empresa inteira por meio dele e de nenhum outro sistema) e esta etapa de acompanhamento será muito melhor e mais efetivamente realizada.

Em um artigo futuro aqui no Negócio & Ação!, vamos aprofundar ainda mais no tema ERP – Enterprise Resorce Planning.

Espero que tenham gostado dos três artigos sobre strategic sourcing.

Caso ainda tenham alguma dúvida, entrem em contato pelo negocio.acao@gmail.com

Strategic Sourcing

Elaboração e validação do baseline

No artigo anterior, esclarecemos a primeira das etapas do strategic sourcing, que é a fase do diagnóstico, ou seja, a descoberta das particularidades do processo de compras que busca-se melhorar os fluxos e gerar resultados de forma estratégica.

Neste artigo, vamos agora falar sobre a segunda fase, que é o strategic sourcing essencialmente falando, ou no melhor português, a fase onde a estratégia é colocada em prática no processo de compras.

Nesta fase, vamos utilizar as informações que foram apuradas na fase do diagnóstico, começando pelo base line, ou seja, o ponto de partida. O primeiro passo é validar as informações apuradas, e a partir destas, elaborar e validar o base line.

Na maioria dos casos, quando se busca elaborar o base line, ainda mais se este trabalho é feito por uma consultoria externa ao departamento de compras, a reação dos compradores e demais profissionais da área é reter informações, seja por questões pessoais de ego – “o mágico não conta a mágica” – ou por questões onde a poeira em baixo do tapete é tanta que se evita levantá-lo. Em uma situação destas, compete ao consultor analisar qual delas está acontecendo. Sendo a primeira opção, cabe ao consultor deixar claro qual o seu papel, qual o papel de compras, e quais os benefícios compras poderá alcançar com os resultados a serem alcançados tanto para o profissional, quanto para a empresa.

Já na segunda hipótese, uma vez identificado pelo consultor que esta se trata de ocultação de informações, talvez sob o pretexto de se evitar a descoberta de esquemas e etc., cabe ao consultor, com muita cautela levar não a suspeita adiante, mas sim, a dificuldade em se obter informações. Como fazê-lo? Através de relatórios de acompanhamento por exemplo.

Mas não utilizando apenas da figura do consultor, e falando da figura do profissional que conduz um processo deste dentro da própria empresa, ele também corre o risco de encontrar situações idênticas as que anteriormente foram relatadas. Indiferentemente, a postura deste profissional deve ser idêntica às listadas anteriormente, nos casos onde o consultor estaria atuando.

Enfim, elaborado o base line, e validado junto aos profissionais que participaram do processo, inicia-se juntamente com este, a elaboração dos requerimentos internos.

Definição dos requerimentos internos

Nesta etapa, serão apurados os atuais requerimentos existentes na corporação, bem como serão elaborados em conjunto com os atuais usuários os novos requerimentos afim de que, quando implantados na prática os demais processos que foram desenhados, possam no conjunto do processo, gerar resultados expressivos. Um exemplo que pode ser citado é o formato em que surgem as necessidades por parte dos usuários. Atualmente, como é identificada a necessidade? Como os usuários entram em contato com o comprador? Como o comprador elabora suas requisições?

São respostas que devem ser alcançadas neste momento, e já definidas para o cenário futuro.

Definição da estratégia de fornecimento

Definidos os requerimentos internos, busca-se então definir com os compradores e usuários, os modelos de fornecimento que serão utilizados no cenário futuro com o projeto de compras estratégicas que busca se estabelecer. É importante também ao consultor ou profissional do processo, que entenda quais são os formatos atuais, descobrindo a existência (ou não) de GAP’s, para que o modelo de fornecimento futuro atenda efetivamente as necessidades da empresa.

Portfólio de possíveis fornecedores

Obviamente na empresa em que o projeto de compras estratégicas está sendo realizado, existe uma carteira de fornecedores atuante.

Porém, neste momento do projeto, é a hora de se utilizar do base line, dos volumes e demais informações apuradas para que sejam definidos potenciais fornecedores. Os olhos dos fornecedores crescem quando vêem um projeto de compras bem elaborado, com números e propostas atraentes.

Mas, nada impede que os atuais fornecedores também participem do processo de cotação. A observação de busca de novas oportunidades no mercado se dá em função que geralmente, consultores ou profissionais experientes de compras têm uma boa carteira de fornecedores formada, bem como um bom relacionamento com sua área comercial, o que é capaz de gerar bons resultados na fase em que o processo se afunilar.

Definição da matriz de decisão

Nesta etapa, é definida a matriz final que decidira o vencedor do processo. O que fará um fornecedor vencer? Preço? Nome? Região geográfica? Um fornecedor apenas vencerá?

São questões que deverão ser tabuladas, afim de que na medida em que as propostas forem realizadas, o trabalho de compras para a decisão já esteja parcialmente realizado, aliviando (e muito) o operacional destes profissionais em uma fase onde justamente o que se busca é a estratégia.

Preparação da RFQ e edital

Esta etapa é muito chata. Mas é essencial.

A sigla RFQ quer dizer em inglês request for quotation. Em claro e bom português, requisição de cotação. Este documento é essencialmente toda a alimentação de informações ao fornecedor. Nele, estão os objetivos do processo, as obrigações do participante, os documentos que este participante deverá fornecer certificados, homologações técnicas, especificações técnicas, e enfim, tudo o que o participante precisa e deve saber para participar com reais chances do processo de cotação.

O ideal é que este documento seja desenvolvido e analisado em parceria com o departamento jurídico da empresa, pois ele será utilizado como parte integrante do contrato por se tratar de um aceite / formalização de proposta por parte do participante no processo. Não vou entrar muito em detalhes neste momento sobre a parceria compras e jurídico, porque vamos dedicar futuramente um artigo somente sobre este tema.

Processo licitatório

Nesta fase, são eliminados os aventureiros do processo, pois a RFQ se analisada friamente, é uma licitação. Nela, vários pontos que são definidos como regra, ou melhor como obrigatórios para a homologação do participante no processo.

Muitos dos convidados deixam de enviar a documentação necessária, ou durante a leitura deste documento, percebem não ter capacidade técnica para participarem, e declinam do processo nesta fase.

Mas, há aqueles que retornam o processo de foram completa e dentro do prazo. Estes são automaticamente qualificados, e entram para a fase do desempate.

Na documentação que é solicitada, existe uma planilha onde o participante deverá abrir a composição de seu preço proposto. Neste documento há todo um descritivo daquilo que foi considerado para composição do preço, o que dará ao negociador, parâmetros comparativos para que sejam encontradas as diferenças entre propostas de preço apresentadas entre os participantes, sem contar que isso facilitará muito ao negociador futuramente quando se definir o vencedor, e este propuser reajustes de preço.

Negociação final

Nesta fase, os participantes definidos como finalistas em função do empate técnico, são estressados pelos negociadores, afim que sejam alcançados os menores preços possíveis, com a capacidade de atendimento das necessidades do solicitante sem distorções. É um momento de muita cautela ao negociador, pois há que se ter cuidado para que “o barato não saia caro”.

Em algumas situações, mesmo tendo havido todo o estresse da negociação, o empate técnico persiste, e ferramentas como a visita técnica pode ser o diferencial para o desempate, afinal, visitando o fornecedor, é possível se conhecer estrutura física de instalações, capacidade logística, área geográfica e outros fatores que poderão influenciar a decisão do comprador para um resultado que atenda não só a sí, mas principalmente aos interesses dos usuários, solicitantes e a própria empresa.

No próximo artigo, vamos falar sobre a fase final do strategic sourcing: Implementação e acompanhamento.

A geração de resultados através do strategic sourcing - Complemento

Olá amigos.

Existe um profissional, que por uma feliz coincidência é um grande amigo meu, e considerado por mim como o "papa do strategic sourcing" sem demagogia. Ele é realmente o melhor profissional do ramo que conheço e que com certeza me inspirou na minha atual carreira: Marcelo Castrignano.

Ele de forma muito gentil como sempre, fez um comentário complementando nosso último artigo e que tomo a liberdade publicando-o aqui como um mini artigo, complementando o artigo então publicado anteriormente.

A geração de resultados através do strategic sourcing - Complemento (por Marcelo Castrignano).

"Se me permite completar o texto com alguns pensamentos, aqui vão mais algumas sugestões...

Nesta fase inicial de levantamento, é importante avaliar criticamente todas as informações coletadas.

1) Os "desejos" estão separados das "necessidades"? Desafie o que o solicitante diz ser necessário, não aceite a primeira informação como verdade absoluta. Sempre há possibilidade de melhorar uma especificação.

2) Existem áreas diferentes que podem ter a mesma necessidade? Agregar volume para aumentar produtividade do fornecedor é uma técnica muito valiosa.

3) Desafie a zona de conforto. Existe resistência à mudança? Os solicitantes estão habituados aos fornecedores tradicionais?

A maior parte da economia está no correto levantamento. Ir a fundo nesta fase inicial fará uma grande diferença no resultado final".

Marcelo Castrignano

Supply Chain Manager

A geração de resultados através do strategic sourcing

Já vimos aqui no N&A! o que é o strategic sourcing, mas uma parte sobre o tema que me incomodava e que eu estava buscando como fazê-la, era justamente deixar claro qual a importância deste trabalho e como ele é capaz de gerar resultados efetivamente.

Assim, decidi detalhar de certa forma em uma linguagem simples, e com o mínimo de “americanismo” possível nos termos que vou utilizar.

Este detalhamento, vou buscar fazê-lo em três partes, e espero que consiga deixar mais próximo da realidade de vocês (profissionalmente) o que é então este strategic sourcing, e como ele funciona.

O strategic sourcing, se fôssemos buscar uma tradução ao pé da letra, seria algo como estar minerando, buscando na fonte, recursos de forma estratégica. Ok, legal. Mas como?

Assim, neste primeiro artigo, vou começar falando da primeira parte, que, aliás, para mim, é a mais chata delas, porém, muito necessária: o diagnóstico.

Diagnóstico

Nesta fase, o profissional de negociação ou compras levanta as informações sobre o processo ao qual ele irá realizar, entrevistando todos os envolvidos, principalmente aqueles que são os solicitantes ou usuários de determinado produto ou serviço. Entrevista-se todos no processo, sem exceção.

Quais são as restrições existentes? Quais são as customizações existentes em ferramentas ou processos internos da empresa? Tamanho? Modelo? Cor? Certificações? Homologações?

Com as respostas que se alcança nesta fase, começa-se a desenhar o cenário atual da empresa a qual o trabalho está sendo realizado, e começa-se então a abrir espaço para que o profissional de compras / negociação possa utilizar de sua experiência em outros cenários, o que é chamado em boa parte dos ambientes corporativos de “benchmark”, que nada mais é do que usufruir de experiências em cenários semelhantes, afim de utilizá-los na prática em situações especialmente adversas com o foco de melhoria nos processos.

Temos as necessidades, encontramos a volumetria, perfis de consumo e estamos realizando nosso benchmark. É hora então de se tabular estas informações, e com a “expertise de mercado” começarmos a desenhar então as possibilidades de redução das despesas (geração do resultado) e por fim, são definidos os métodos, ou melhor, os caminhos para que sejam executados os planos de ação.

Próximas etapas: strategic sourcing essencialmente falando, e implementação do resultado.

Relacionamento com clientes. A manutenção do sucesso, e a geração do resultado.

Freqüentemente me questiono se sou chato, exigente, ou se apenas quero aquilo que me é de direito.

Mas, pensando como cliente, percebo que a última opção é a mais viável.

Indiferente se sou um grande comprador, ou um comprador eventual, estando do lado de lá do balcão (e eu já estive) eu tenho que pensar que aquele chato que estou atendendo paga parte de meu salário, e que desde que este chato não ultrapasse os limites do respeito, tenho de tratá-lo como alguém de extrema importância para mim.

Por que então não tratá-lo com o devido respeito?

É difícil que um vendedor me tire do sério. De verdade. Para que isso ocorra, ele tem que ter feito “um esforço muito grande”, pois a minha primeira atitude a chegar em uma loja, posto de gasolina ou mercado e não ser atendido enquanto a rodinha de vendedores bate papo, é virar as minhas costas e ir embora.

Essa é a melhor forma de prejudicá-lo, ou prejudicar a empresa que não me atendeu bem. Um administrador ou o vendedor que tomam a postura do atendimento de péssima qualidade, não faz idéia do poder do “boca-a-boca”.

É extremamente importante que haja uma relação adequada com o cliente no mercado em que se atua, para que sua empresa seja conhecida através de informações valiosas que são trocadas pelos clientes, e melhor: de forma gratuita, como tendências de mercado, anseios e desejos de determinadas classes sociais, satisfação com os níveis diferenciados de atendimento, e enfim, informações capazes de trazer sucesso e resultados a empresa, bem como a manutenção de seus clientes fiéis, aumentando através de sua satisfação o que é então chamado no mercado como “boca a boca” dos clientes, uma das maiores ferramentas demarketing existentes.

O atendimento capacitado ao cliente deve ser visto como um investimento de negócios para torná-los fiéis, envolvendo toda uma estrutura de marketing a qual não só o empresário, como toda a empresa precisa estar integrada.

O cliente tem de ser a razão do investimento em uma empresa, e sua perda é capaz de gerar alto custo, que muitas vezes é imensurável, fazendo a empresa caminhar para um lado negativo, obviamente contrário ao que estas buscam. Parte deste investimento está nomarketing de relacionamento, um dos fatores de receitas e sucesso da empresa, que investe com na capacitação e qualidade do atendimento ao cliente, afinal, o que deseja um cliente? - Que seus pedidos tenham atendimento rápido? De maneira precisa, sem ter que falar com um número ilimitado de pessoas?

Quando um pedido é atendido, o cliente é quem está sendo atendido. Se este pedido é ignorado, ou recebe pouca atenção, quem está sendo mal atendido é o cliente.

O pedido é a ligação clara e direta entre o cliente e a empresa.

Investir no cliente é algo de grande complexidade, pois a qualidade no atendimento depende de questões de atitude dos profissionais em todos os níveis da organização. Se uma organização deseja a qualidade no atendimento ao cliente, terá de passar por uma mudança cultural na que se caracteriza por ser lenta e complexa.

Graças ao papel que ele exerce para as organizações, o consumidor deixou de ser visto apenas como um cidadão, mas sim, como alguém que merece respeito e tem direitos estipulados até em lei específica. A despeito de ações anti-éticas, ilegais e exploradoras de muitos setores que ainda precisam viver certas experiências para poder compreender a nova realidade. Nesta nova realidade, há empresas que se destacam pela qualidade, crescem e se desenvolvem; enquanto outras teimam em agir mal e findam fechando as portas devido à fuga da clientela[1].

Embora conheçamos este quadro, não é difícil depararmos com situações onde encontramos o descaso, descuido, desprezo e desatenção com o cliente, em alguns ramos de atividades. Ainda bem que também encontramos boas surpresas, onde o atendimento atinge aquilo que convencionaram chamar de encantamento do cliente.

A manutenção do cliente após a realização da primeira venda é algo cada vez mais importante e desafiante.

No mercado competitivo, o cliente tem uma gama de opções na oferta pelos produtos que ele busca, bem como este cliente se torna cada vez menos fiel. É neste momento que variáveis como qualidade, preço, BOM ATENDIMENTO, fatores tecnológicos, prazo de entrega dentre outros são pontos cruciais para a manutenção, ou melhor, fidelização de clientes.

O fato de uma empresa começar do zero com um novo cliente é mais caro do que esta mesma empresa vender à um cliente já existente.

Embora não seja fácil de se mensurar, o cliente perdido é dispendioso para ser recuperado. Pode ser que leve dias, meses ou até anos para se reconquistar um cliente , sem contar o “efeito boca a boca”, onde este sim pode criar um efeito devastador à organização.

Tendo conhecimento de tudo isso, se pensarmos de forma racional e lógica, é o cliente que move a empresa. É o cliente que deve receber o tratamento adequado para que este gere resultados a longo prazo..

A ramificação do marketing, onde o cliente, é o centro total da atenção da organização, é o chamado CRM – Customer Relationship Management, ou, o marketing de relacionamento.

É pelo CRM que as empresas lançam ações voltadas aos clientes, fazendo com que estes se tornem cada vez mais próximos de seus produtos e/ou serviços, fazendo com que estes utilizem e recomende-os a inúmeras pessoas (boca a boca).

Porém, todos os relacionamentos são embasados no conhecimento, e é aí que as organizações muitas vezes erram, fazendo com que os clientes percam sua privacidade, preenchendo intermináveis formulários, na busca do maior número de informações. Você consegue imaginar um morador de São Paulo (capital) preenchendo questionários informando seu endereço, qual o seu salário, número de filhos e etc? Não?!?! Nem eu.

A organização deve buscar extrair informações de seus clientes que não os façam se sentir invadidos, ou que causem aos clientes um constrangimento a ponto de fazê-los se sentir expostos a uma situação inesperada.

Em todo contato com o cliente, a organização deve buscar a coleta de informações como a satisfação do cliente. Se for negativa, de imediato o colaborador da empresa deve buscar resolver o mal entendido, sabendo que duas palavras são importantes com clientes insatisfeitos: atenção e “feedback”.

Saber ouvir deve ser ponto primordial àquele que tem em seu foco o atendimento ao cliente. Na ocorrência de problemas, este colaborador tem de lidar com o cliente de forma que este tenha a certeza que será contatado novamente na iniciativa da organização em se retratar, ou corrigir um erro cometido se for o caso.

É importante deixar claro que nem sempre o cliente tem a razão. Principalmente se este ultrapassa os limites do respeito, como eu já pontuei aqui. Mas, não há dúvidas que este é capaz de erguer uma empresa como arruiná-la.

Assim, no contato com o cliente, tome nota de dois questionamentos e esteja pronto para ouvir e aceitar as respostas:

“Quais foram os fatores que o deixaram satisfeito?” As respostas darão dicas para definir o que agrega, ou não, valor. Entender o que gera satisfação ajuda a compreender o que é realmente importante na visão do cliente.

E a segunda pergunta é: “O que podemos fazer para melhorar?”

Clientes satisfeitos têm sugestões para dar, e idéias, como se sabe, são fundamentais para a continua postura competitiva da empresa, então nada melhor que conseguir transformar clientes satisfeitos num batalhão gerador de sugestões e novidades. E eles ficarão ainda mais satisfeitos ao perceberem que suas opiniões são relevantes. Ao coletar estas idéias, a organização deve deixar claro ao cliente que suas idéias são importantes ao planejamento e sucesso da empresa.[2]

Em um próximo artigo, vamos pontuar sobre o endomarketing, e entender como este pode refletir no resultado da empresa, em especial àquelas com foco no cliente.

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[1] WIKPEDIA Qualidade no atendimento. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_no_atendimento. Acesso em: 28/09/2009.

[2] MIYASHITA, Marcelo A importância do pós-venda, 20 jun. 2007. Disponível em: http://www.mundodomarketing.com.br/3,1353,a-importancia-do-pos-venda.htm. Acesso em: 28/09/09.

MBA. Qual a hora certa?

Quando devemos encarar um MBA (Master Business Administration)?

Muitos amigos meus terminaram suas faculdades e já saltaram para um MBA. Mas, sempre me perguntei se eles estavam fazendo a coisa certa.

Se formos traduzir ao pé da letra o significado da sigla em inglês, MBA, seria como se estivéssemos falando de um curso onde os melhores dos negócios e da administração estarão participando e etc.

Sendo assim, saltar de uma cadeira na universidade e cair em um MBA sob minha análise, é um tanto quanto arriscado, principalmente àqueles que dedicaram sua vida apenas aos estudos. Embora muitos não concordem, é preciso estar preparado para ingressar em um curso como este.

Diferente de um curso de graduação, onde grande parte do que é visto lá corresponde a conceitos teóricos, um MBA é focado na troca de experiências, em estudos de casos práticos, um curso voltado à troca de experiências vividas no ambiente corporativo, e claro, o estabelecimento de um bom network.

O profissional deve saber esperar o melhor momento para fazer um MBA. Ao terminar uma graduação, até mesmo aqueles que possuem já alguma experiência de mercado, devem buscar por uma pós-graduação, objetivando a especialização, e paralelo à isso, buscar a aplicabilidade de seus estudos em seu ambiente de trabalho, convertendo teoria em prática.

Um curso de MBA deve ser considerado por exemplo, a partir de momentos onde o profissional, bacharel, pós-graduado, estiver conquistando novos desafios na corporação a qual trabalha, como uma promoção, assumindo coordenações de equipes e etc.

Nestes casos, a troca de experiência e a visão da teoria na prática vivida por outros profissionais, muitas vezes adotando medidas que nunca foram escritas em um livro, com certeza serão convertidas em um grande aprendizado, e geração de resultados à este aluno.

Vale a pena esperar.

Como vai seu “network”?

Um certo dia, na minha primeira aula no curso de administração de empresas, mas especificamente na matéria de teoria geral de administração, o professor após se apresentar, começou a nos falar sobre um “tal de network”.

Confesso que era a primeira vez que eu ouvia falar nisso. Aliás, acredito que a maioria da sala, afinal, éramos um bando de moleques começando carreira acadêmica e confesso também que não era uma das minhas maiores preocupações naquele momento conhecer o que era então “o tal network”.

Mas, já que eu estava ali, decidi ouvir e comecei tomar gosto pela conversa. Se traduzirmos a grosso modo, network seria algo parecido com rede de trabalho, mas eu prefiro chamar de rede de contatos, ou rede de influencias.

Quando mais jovens (não que eu me ache velho), nosso rede de influencias não passa de contatos como “o cara que conhece quem vai fazer a festa”, ou “o amigo que tem um sítio e etc.”

Se olharmos friamente, isso nos sugere ao interesse. Mas, não vamos deixar que esta visão tome conta de nós sobre o que é network.

Como é sua postura na universidade? É entusiástico? Caloroso? Interessado?

E no trabalho?

Uma coisa posso afirmar: se você não é assim, está na hora de começar a ser. Algumas pesquisas indicam que de 50% a 70% das pessoas acharam seu último emprego através de networking, ou seja, trabalhando a rede de contatos[1].

Mas, voltamos então a pensar que network é um mundo de aparências, onde prevalece o cinismo e a política, e que o único objetivo deste á conseguir um emprego, ganhar dinheiro, e etc. Depende. Sim, depende. Depende do que você quer para si.

Analisar o network desta forma, e agir friamente neste sentido poderá sim lhe trazer estes objetivos. Porém, pode muito mais fácil lhe colocar em uma vitrine, onde receberá o rótulo do interesse, da falsa amizade e etc.

O network deve ser trabalhado a favor da corrente do bem. Eu te conheço, você me conhece, você conhece alguém, que conhece outro e que no fim é capaz de fazer algo ou por mim, ou por alguém.

No estabelecimento de um bom network, acreditem, podem nascer ótimas e influentes amizades, que farão o que for possível por você, seja no ambiente coorporativo, como “aqui fora”. Quem nunca gostou de ao procurar por um colega de trabalho, com algum problema, e que ao ser bem atendido, com respeito, atenção e etc., não se sentiu “na dívida” com esse amigo, e grato ao mesmo tempo? Pode ter certeza, houve a ação da corrente do bem, e estabeleceu-se a primeira oportunidade para o network.

Na busca pelo network, tenha posturas positivas, firmes, e éticas. Sempre com um sorriso sincero, busque fazer o bem, sem que para isso seja necessário anotar em sua caderneta para cobrança posterior. Estabeleça um nível aceitável de credibilidade, tenha uma postura sóbria e firme. Saiba ouvir, pergunte mais do que fale, conheça pessoas. Demonstre ao locutor que você entendeu cada uma das frases ditas por ele.

Enfim, network nada mais é que uma técnica de criar conexões entre grupos distintos, afim de que interesses mútuos possam ser alcançados. Criar uma rede de contatos, é uma atitude profissional, inconfundível com o “puxa-saquismo” ou falsidade – daí, se você confundir poderá se dar mal como descrito anteriormente[2] .

Se você não tem ainda seu network estruturado, a hora é agora. Utilize das pessoas que você já possui relacionamento, conheça pessoas, faça contatos, troque experiências, expanda sua malha, crie! Faça isso aos poucos, de forma organizada e sem que você já precise pedir algo em troca, ou deixando algum contato “esfriar”. Procure conhecer pessoas que pertencem ao círculo ao qual você deseja um dia participar, e participe de lugares ou eventos que estas pessoas participem.

Atitudes de mero interesse? Não penso assim. São parecidas, mas se feitas da forma correta, e com o objetivo correto, nada mais é que a abertura de novas oportunidades. Agora, se for feito de forma mal planejada, e sem o objetivo correto, pode ter certeza que não vai lhe cair bem os efeitos de suas atitudes.

Network e corrente do bem. Pense nisso.

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[1] Portal Universia. David Bomzer. Networking: Como Conseguir uma Boa Conexão. http://www.universia.com.br/nextwave/ver_materia.jsp?materia=182&subcanal=9

[2] Portal Efetividade.net. Augusto Campos. Networking. http://www.efetividade.net/2008/09/09/networking/

“Quem nunca viu doce, quando vê melado, se lambuza...”

Este ditado é bem antigo, mas eu gosto muito dele, e acho que nunca perde a sua praticidade na utilização em nosso dia-a-dia.

Recorro a ele para escrever sobre uma situação que um grande amigo meu gerente de vendas do setor de borrachas, em especial solados para calçados, me contou estes dias.

Ele brincava comigo que “-Todo comprador deveria morrer. Ô raça que se acha”. Quando o questionei sobre essa revolta ele me disse o que havia acontecido com ele.

Seu representante de vendas entrou em contato com um comprador em uma cidade que fica a cerca de 500 km de Franca (SP), cidade sede da empresa a qual eles representam, e foi agendada com antecedência uma visita de negócios. Uma viagem de cerca de 6hs. Ao chegar lá, o comprador simplesmente, sem aviso ou algo parecido, teve de viajar e sequer os avisou, fazendo assim com que tudo o que haviam planejado durante a semana e para aquela longa viagem fosse cancelado.

Pelo que consta, este “comprador” era um assistente de compras na mesma empresa, passando a se tornar um comprador em função da saída do então titular da posição.

Casos como esse, são totalmente comuns (infelizmente) em compras. Embora eu ainda não tenha publicado aqui, mas na minha carreira de negociador, tenho pelo menos cinco anos de experiência em vendas, tendo por diversas vezes “enfrentado essas feras da arrogância, que se escondem atrás das mesas e sentam sobre o poder do pedido de compra”.

A parte boa nisso tudo, pelo menos para mim, e acredito modesta parte que para a sorte da empresa que me contratou, é que por conhecer ambos os lados da mesa, tenho hoje uma grande facilidade no trato com o pessoal de vendas.

Este caso do profissional que “deram a ele o apelido de comprador” que me foi contada pelo meu amigo, infelizmente reflete uma realidade no meio de compras. Porém, me vejo obrigado a levantar a bandeira da ética e bons costumes, afirmando que não somos todos assim. Este “comprador” certamente vive o vislumbramento do poder de ser quem ele é hoje, e nunca soube o que é ficar sentado em uma recepção por uma, duas, duas horas e meia esperando para que o comprador o atendesse, tendo que ainda correr em mais três ou quatro clientes para tentar alcançar sua cota mensal de vendas.

Ele está na realidade, pisando em uma linha muito arriscada, pois o boca a boca entre o pessoal de vendas é extremamente forte. À medida que a arrogância toma o espaço da cordialidade, corre-se o risco do resultado em compras ser cada vez menor, com negociações mal feitas, pouca vontade de vendas brigar pelo seu cliente e enfim, começam então surgir práticas e meios escusos de negócio.

Compete a gerencia de compras, e principalmente à diretoria da empresa a qual este comprador presta seus serviços profissionais estar “antenada”, mostrando a ele onde é seu lugar, e principalmente, ensinando-o que compras e vendas são as profissões mais antigas da humanidade, e que caminham lado a lado. Não faz mal a cordialidade, humildade e principalmente: reciprocidade.

Finalizando: “Nunca joguem um balaio inteiro de maças fora por apenas algumas estarem podres.”

O bom perdedor vs. o mal perdedor

Em um processo de cotação, tenham certeza: a concorrência é dura e extremamente competitiva. É obvio que todos entram para ganhar, não há dúvidas.

Ao entrar em um processo destes, embora queiramos ganhar, temos de estar prontos para perder. Afinal, imagine um processo onde existem mais de 70 participantes, se todos ganhassem, meu Deus... não consigo imaginar.

As variáveis que envolvem um processo de cotação, são desde a identificação de potenciais participantes, o convite à estes, solicitação de documentação (que acreditem, elimina boa parte dos aventureiros), além de claro, a proposta comercial com os preços.

Quando o universo de participantes é considerável, as chances de que haja um empate técnico é alta (entenda como uma diferença de 5% à 10% entre os preços). Neste momento, o negociador responsável pela cotação tem de considerar todas as varíavéis – já listadas – e assim partir para a próxima fase que é a fase final, onde serão abertas novas oportunidades de proposta pelos finalistas (empatados tecnicamente).

Aí está “o pulo do gato”: no processo de cotação, ou melhor, no pedido de orçamento (RFQ - Request For Quotation, em português pedido de orçamento), o que foi informado? A intenção da contratante é que haja um vencedor? Dois? Três?

Enfim, consideremos que no pedido de orçamentos estava informado que haveria apenas um vencedor, e inclusive, orientações transparentes aos concorrentes que estes deveriam desconsiderar suas margens altas na composição de preços e etc. Qual seria sua postura como participante do processo? A minha ao menos seria a postura de entrar para ganhar. Analisaria todas as formas de retorno que determinada cotação poderia me trazer e faria minha proposta, como também se avaliasse que a proposta deixaria de ser interessante, gerando prejuízo, participaria torcendo por uma vitória, mas já sabendo das reais possibilidades de perder. É inegável: você está no mercado e sabe da postura de seu concorrente. A não ser que esteja começando agora, e etc.

Enfim, todas as fases realizadas e sai então o resultado da cotação. Nós perdemos.

As posturas adotas nesta situação vão desde o participante aceitar que perdeu, questionando ao negociador / comprador apenas os pontos que lhe interessam para que na próxima cotação seu desempenho seja mehorado, e desta forma, apresento à vocês o bom perdero. Ou, pode-se adotar a seguinte postura: “-Não aceito! Meu preço era o melhor, minha proposta era a melhor, algo de errado no processo aconteceu.”

Assim, apresento à vocês o mal perdedor. Essa figura é cada vez mais contante no mercado, e não será o primeiro nem o último caso, pode acreditar. Por experiência própria, posso afirmar que este “camarada” vai dar muita dor de cabeça ao negociador / comprador por pelo menos 15 dias. Ele vai enviar e-mail para a diretoria da contratante colocando o processo sob suspeita, vai ligar gritando, ofendendo, e etc.

Por fim, minha contribuição para que os compradores / negociadores que lêem este artigo estejam “blindados” contra os mal perdedores é: elaborem um processo de cotação completo, detalhado, se documente por e-mail’s, não fique apenas no que foi conversado via fone, seja criterioso na análise da documentação, e como já escrito boas vezes aqui neste blog, sejam éticos e imparciais.

Aos bons perdedores, parabéns, pois na próxima cotação, com certeza vocês terão grandes oportunidades em função do aprendizado.

Aos mal perdores, paciência e humildade. Na próxima cotação, vocês serão novamente convidados!

O comprador e a bola

Acredito que para a maioria das pessoas que estão lendo este artigo, o sinônimo de bola seja o mesmo que encontrei no Wikpédia[1] : “A bola é um objeto utilizado para lazer de uma pessoa e em diversos desportos. A bola é normalmente esférica, mas pode ter outras formas (...). A bola pode ser oca e repleta de ar, como a bola de futebol, ou sólida, como a bola de bilhar ou de golfe. Na maioria dos jogos, as jogadas acontecem em função do estado da bola sendo acertada, chutada, ou arremessada pelos jogadores.”.

Mas, infelizmente, no mercado, em especial nas negociações entre comprador e vendedores, este termo possui um sinônimo a mais.

Neste meio, bola nada mais é que o que todos nós conhecemos como propina, suborno e etc. Sinceramente, uma prática que repudio e que me desculpem aos adeptos dela, mas para mim, é uma prática dos péssimos profissionais, sem índole e sem escrúpulos.

Quem não se lembra do caso onde o ex-chefe do departamento de contratação e administração de material dos Correios, Maurício Marinho é pego recebendo bola em sua sala?

Partindo do pressuposto que sou pago pela minha empresa para gerar resultados, por que então devo aceitar de um vendedor, suborno para fazer compras apenas dele, ou em maior parte da empresa que ele representa? Não estou entrando na esfera se o comprador é bem ou mal pago. A questão é: ele é pago para gerar resultados. Que sejam convertidas as bolas em descontos no preço proposto!

Embora eu tenha apenas cinco anos de experiência prática em compras, não nego que já passei por diversas ofertas neste sentido, e que bato no peito, cheio de orgulho para lhes dizer que nenhuma delas foi capaz de superar minha dignidade e profissionalismo.

Lembro-me de um caso, onde o fornecedor, antigo, daqueles que se acomodaram já há algum tempo, foi comunicado por mim que estava depois de “n” anos, perderia o fornecimento de seus produtos na empresa em que eu trabalhava, em função da proposta apresentada e etc. Perguntei-lhe se havia possibilidade de revisar seus preços, dando à ele como forma de reconhecimento e respeito pelo tempo de fornecimento, alguns parâmetros da melhor proposta recebida, obviamente, não abrindo preços, ou nomes dos vencedores. A resposta foi que não seria possível. Desta forma, informei à ele sobre sua desclassificação, deixando as portas abertas para futuras negociações.

Para minha surpresa, mesmo ele tendo sido respeitado e informado de todas as etapas do processo, ele fez questão de buscar pela diretoria da empresa onde eu trabalhava, alegando que “uma parceria de longa data estava sendo rompida e etc”. Dentre suas alegações, ele informou a minha diretoria que os motivos do rompimento eram banais, como por exemplo, uma diferença de quase R$ 1,00 (um real) no preço, informação aliás, criada por ele, uma vez que não abri informações dos preços propostos pela concorrência.

Imediatamente, como não poderia deixar de ser, fui chamado pela diretoria, onde fui questionado sobre. Graças a minha imparcialidade e postura durante o processo, tive tranqüilidade em deixar claro todas as etapas realizadas, e que, considerando o volume que comprávamos deste fornecedor mensalmente, se a diferença fosse apenas R$ 1,00 como o então fornecedor alegava, nossa empresa deixaria de economizar mensalmente, algo em torno de R$ 20 mil (vinte mil reais) por mês, ou algo em torno de R$ 240 mil anuais.

Agora, para que entendam o porque de eu relatar aqui esta situação, vou me explicar: menos de um mês deste acontecimento, este mesmo fornecedor tinha me oferecido “bola”.

Fica a pergunta:

Se eu tivesse aceito a bola, eu teria tranqüilidade para elimina-lo do processo de cotação e compra? E mais: o que seria o primeiro assunto dele com minha diretoria?

Em suma, o bom comprador deve ao primeiro contato com eventual fornecedor, deixar claro sua forma de trabalho, e sua conduta ética. Isso é capaz de evitar situações desconfortáveis com fornecedores, bem como dar ao comprador o respeito que a profissão merece.

Uma prática de algumas empresas, é no primeiro contato com um novo fornecedor, obriga-lo a assinar um termo de conduta ética. Assim, o desgaste será menor ainda.

A bola é atitude de vendedor incompetente junto ao comprador desonesto.

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[1] Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Bola