Significado de Disruptivo

 

Significado de Disruptivo

adjetivo

Que provoca ou pode causar disrupção; que acaba por interromper o seguimento normal de um processo; interruptivo, suspensivo.

Que tem capacidade para romper ou alterar; que rompe.[1]

Eu promovi uma disrupção em um seguimento normal da minha vida e de minha carreira. Depois de mais de 18 anos em uma mesma empresa, pedi demissão, e iniciei um novo projeto em um outro segmento, longe de casa (pra quem mora em São Paulo, SP sabe como isso importa), e só depois de quatro meses o frio na barriga começa a passar, mesmo já tendo feito entregas muito boas no novo desafio.

Não deixei nada de ruim para trás, pelo contrário, tenho lá vários amigos e portas abertas, mas eu sempre me perguntava: dezoito anos... qual é o limite? O seguimento normal de um processo ele pode não só te deixar em uma posição de conforto, como pode te deixar fazer aprender com o novo, porque nada pode ser mais tão novo, dependendo do ambiente em que se vive. Ainda, a posição de conforto nos tira o alerta instintivo, primitivo que nos manteve vivos desde a ancestralidade.

Quem nunca ouviu um relato de um piloto de corrida que diz que em um GP com mais de 50 voltas na mesma pista o tédio não existe, porque se ele se descuidar, ele não só pode se acidentar com um traçado errado, como o seu oponente pode se aproximar e colocar a posição dele em risco?

O grande segredo é: eu não me sentia mais ameaçado, muito menos desafiado, e além do mais, não tinha perspectivas de crescimento onde eu estava. Da mesma forma, não podia largar mão de tudo, ficar sem um emprego e viver do nada.

Tomei a decisão de continuar focado nas minhas atividades, por mais que fossem normais demais para mim, e sinceramente sem muita emoção, refiz meu LinkedIn do zero, trazendo o melhor e mais honesto do que havia de mim para aquele tipo de ferramenta. Não fiz isso em um dia. Levaram-se pelo menos uns 20 dias entre versões no word, 2, 3 amigos lendo, criticando e eu aceitando as críticas e corrigindo, porque eu pedi ajuda para isso mesmo, e enfim... LinkedIn pronto. Criei meu perfil de busca as vagas e em menos de 2 meses um contato com uma proposta me desafiando, gritando para mim que era algo que eu teria que me reinventar, fazer o que eu sabia, buscar o novo e criar o resto que faltasse. Quis demais a vaga para mim.

Foi um processo de seleção extenso, e o mais curioso: eu tinha que a vaga era minha. Estava certo na minha cabeça. Só a ansiedade que me matava porque o processo não finalizava.

Um dia, à tarde, em um quarto de hospital, após voltar de uma intervenção cirúrgica simples, meu telefone toca e era a empresa perguntando se eu poderia em 2 dias estar lá fazendo uma entrevista com um dos sócios. Dúvidas? Nenhuma. De camisola cirúrgica, na cama, disse que sim, e em 2 dias estava em uma entrevista com um dos sócios da empresa que hoje estou.

Não acredito em histórias de destino e etc, muito menos em conto de fadas. Mas entre eu estar a 18 anos na mesma empresa, sabendo dia após dia, 100% do que aconteceria sem ser surpreendido ou desafiado, e, estar em uma nova empresa, com literalmente, tudo novo, teve que ter atitude. Decidir que eu precisava de algo novo, reconhecer que meu LinkedIn não era bom o bastante, decidir pedir ajuda para melhorá-lo e receber críticas duras por isso e aceitar todas...

Enfim, sou muito grato por tudo que me foi proporcionado em 18 anos de empresa, e tenho muita saudade de meus amigos que lá ficaram.

A vida precisava continuar, e assim foi.

O futuro, não sabemos, tudo é possível. Até se reencontrar por ai.

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[1] DICIO, Dicionário on line de Português: https://www.dicio.com.br/disruptivo/#:~:text=Significado%20de%20Disruptivo,romper%20ou%20alterar%3B%20que%20rompe.

Você é obrigado a “chegar lá”. É mesmo?

 

A cabeça de cada um funciona de um jeito em cada tipo de situação.

A minha, se o momento requer algo mais analítico, geralmente fones de ouvido e em um bom rock, fazem com que uma boa planilha seja desenrolada. 

Em situações de pânico, geralmente tendo a pensar que alguém ali precisa raciocinar de forma lógica (e na maioria das vezes tento ser esta pessoa). 

Nos momentos de isolamento, é onde mora meu problema. Viro quase que um Clóvis de Barros, ou um Mário Cortella guardadas as óbvias proporções. Sempre que estou no meu canto, começo a pensar em muita coisa, mas uma que é mais latente é a questão de onde eu quero chegar ou se eu já cheguei lá e não percebi ainda. 

Nasci em família humilde, pai operário da indústria de calçados, mãe lavadeira de roupas, e pelo simples fato de revisar a minha trajetória e a de meu irmão, comparando com outras pessoas que conviveram conosco em especial na juventude / adolescência, estamos ótimos. Mas, e aquela voz que sussurra desde menino que, se eu não quisesse passar pelo que seus pais passavam, eu não poderia parar e principalmente não poderia errar? Trabalho desde os 12 anos, não comecei antes por um problema de saúde, e meu irmão se não me engano, desde os 8 ou 9 anos. 

Nunca foi fácil. E não acho que isso tenha sido negativo não. Eu paro para pensar hoje, e lembro de situações que vivi, e percebo que elas me construíram de forma reversa. Hoje por exemplo, ocupo um cargo de liderança, e tudo o que eu passei de problemas, de atropelos com lideranças que tive, me esforço para fazer o contrário e por aí vai. Com certeza não devo ter conseguido fazer tudo de forma ótima. Mas, acho que tenho me empenhado para chegar lá, sem machucar ninguém, e sem cortar nenhum caminho. 

Dentro do que me moldou, existe em mim, valores que são inegociáveis, que meus pais me ensinaram desde moleque, que são a honestidade, o trabalho duro, e etc. Na lógica disso, vem o sucesso. Certo? Vou chegar lá, ok? 

Onde é lá? E lá, é onde mora o sucesso, a felicidade e etc.? 

Antes de responder, vou andar alguns poucos anos atrás: eu treinava judô em um clube, que, infelizmente, as condições não eram as melhores. O tatame com rasgos, sempre tudo sujo, o banheiro do lado sempre com mal cheiro, se chovia enchia de goteiras e etc. Mas, sempre estava lá nosso sensei. Com apenas dois alunos. Eu, e um colega. Quanto pagávamos por mês? R$ 70,00. Isso não faz dois anos. Para terem uma noção, uma academia cobraria cerca de R$ 250,00 mensais. 

Um dia conversando com o nosso sensei, que aliás era mais jovem que nós, nos contava que morava do outro lado da cidade de São Paulo, dava aulas durante a manhã em outra região, a tarde, aulas de pilates e a noite conosco, chegava correndo, suado, vindo do metrô para nos dar a aula. Eu e meu amigo quando perdemos dois outros amigos que treinavam com a gente, pensamos: “-não é justo que paguemos só R$ 70,00, vamos propor um reajuste a ele”. Ele ficou surpreso, aceitou mas percebemos que aquilo para ele foi recebido como um gesto de gratidão nosso, e não como um equilíbrio econômico como havíamos pensado que seria. Daí, aos poucos fomos conversando nos finais dos treinos, e etc, quando começamos a perceber que, sempre que falávamos com ele, ou com a esposa dele, também sensei, que ia vez em quando aos nossos treinos, a simplicidade era algo muito grande neles, e eles eram extremamente felizes daquela forma. A sensação que eu e meu amigo tínhamos era que, aquilo bastava para que fossem felizes. Eles não queriam estar nas grandes academias, serem os melhores senseis e etc. Não. Eles queriam ser professores, passar seus ensinamentos, e viver felizes. Se isso é uma falsa sensação que tivemos ou não, eu acho que nunca vou saber. Talvez eu um dia possa ainda perguntar para eles sobre isso. 

Mas daí vem a resposta da pergunta que fiz antes sobre o sucesso, sobre chegar lá e etc. Pode ser que você já tenha chegado e continua com uma obsessão gigante em querer chegar onde você não tem que estar. Não que não mereça.

O que isso tem a ver com os valores que comentei ter recebido de meus pais? Tudo. Eu costumo brincar que todos possuem histórias, e que alguma não contamos por vergonha boba, ou por vergonha profunda. Ou até, por medo de contar a verdade. Já ouvi me dizerem que, “-não se importam em pagar o dinheiro que pegaram no banco, porque o banco é rico e ele não”; sair do trabalho em que estava, criar uma série de provas, processar o antigo trabalho, ganhar uma super indenização – se é devido o processo não sou contra – ou; até mesmo na profissão que eu atuo – compras – inúmeros casos que infelizmente acontecem de pessoas que recebem dinheiro que não é seu e etc. Para que? Para chegar lá. 

Concluindo, “lá” pode ser o que você tem hoje. Viva como meu sensei: sorrindo, contando histórias, e passando para frente o que sabe. Pode ser que o “lá” que você quer, te faça ultrapassar barreiras que não deveria, e nem é “o seu lá”.

Nem só de bons negócios vive um comprador.

Em um curso que fiz, onde havia lá compradores e negociadores de calibre bem maior que o meu, um dos professores, com mais de 50 anos em compras, foi questionado por um dos alunos, qual negociação ele sentiu que não teve sucesso. Ele de primeira respondeu que a negociação um tipo de serviço na área de saúde.

Questionado o porque, ele comentou que, sempre que passou por este tipo de negociação, vinham reajustes de 40, 50% alegando altos custos na operação etc, e que, depois de uma, duas, três, quatro rodadas, o percentual acabava caindo para 10, 8, 6%. Daí você pode me questionar como não foi uma boa negociação. Eu explico. Os 10, 8 ou 6% já estavam prontos, e a transparência da negociação não existiu em nenhum momento, em especial quando chegou na mesa uma carta de reajuste de 40 ou 50%. Ou seja, se colar colou. Ainda, nos “baixos” percentuais de reajuste, são trazidos números que não são auditáveis, ou seja, é o tipo de coisa que não tem quem conte, quem audite e etc. Este tipo de negóciação eu conheço fora da sala de aula quem viveu, e me confirmaram que de fato é assim mesmo que acontece.

Mas falando de negociações que eu conduzi e que eu sim vi de perto alguns esquemas acontecendo – cartel - e que quando dei estes exemplos neste curso, não houve quem não tivesse passado pelo mesmo problema.

O funcionamento é simples: temos em um exemplo, três fornecedores, o A, o B, e o C. Quem é meu atual fornecedor, tanto de fretado quanto de transporte de valores é o C. Eu abro um RFQ no mercado para a contratação do serviço, e o fornecedor hoje me cobra R$ 10,00 (base line).

O fornecedor C, tem contato com o A e o B, e acerta com eles o seguinte: eu cobro R$ 10,00 hoje. Vou subir meu preço para R$ 15,00, vocês cobram qualquer valor acima disso, eu a gente faz o mesmo com cotações de vocês, ou seja, o C sobe o preço dele, e acerta com o A e B que não entrará nas praças deles, agindo da mesma forma que eles agiram.

Recentemente, vimos  que o Cade condenou 11 empresas e 42 pessoas por formação de cartel em licitações de trens e metrôs. Na realidade se o Cade apertar o cerco ele vai condenar muitas empresas de muitos setores e muitas pessoas também.

Há como fugir deste tipo de situação? Há. Sempre é possível? Infelizmente não.

Na contratação de um serviço com forte ameaça de cartel como já explicado o fluxo da operação, decidi abrir o leque no mercado, buscando por empresas de menor porte. Sim, menor porte. Contratar uma empresa de menor porte é uma saida pelo seguinte: esta empresa busca alcançar uma fatia de mercado que ainda não tem. O fato dela ser de pequeno porte, não isenta ela de passar por vistorias, visitas técnicas, homologação cadastral, benchmark com clientes, visita a clientes e etc.

Este tipo de abordagem dá trabalho, é operacional, e principalmente, requer que você saia da sua mesa e vá a campo. Desconheço outra saida para fugir do cartel.

Em tempo, em especial para quem está entrando em compras agora, se na sua cadeira no escritório você está sucetível à ameaça da propina, no campo estas chances aumentam. Para todos que já trabalharam comigo ou ainda trabalham, eu tenho o costume de falar: “-Faça coisas que você terá como olhar nos olhos de seus pais e dizer que fez...”

A ética na negociação é parte do processo para o sucesso nas negociações, em especial, para quebrar os cartéis que possam surgir no seu caminho.

Cuidado! O que você diz pode ter um peso muito maior do que imagina...

Eu pensei muito no assunto, não compartilhei nada em redes sociais até então porque eu não achava que poderia contribuir – sim, penso nas coisas que escrevo mesmo sem ser um digital influencer – até que aconteceu uma coisa que me fez mudar de ideia.

Não há quem não saiba de um caso extremamente infeliz da morte de um cachorro em uma loja de uma rede de hipermercados. Certo?

Eu, como profissional de compras, participo de alguns grupos de discussão e ajuda no seguimento e me deparei com a seguinte pergunta no grupo com mais de 200 compradores (vou colocar na íntegra a pergunta e o desenrolar para depois concluir). Óbvio que omitirei nomes:

“-Pessoal, estou abrindo um BID de facilities, segurança, manut. predial e ar condicionado. Conhecem quem atue nessas 3  frentes? Em paralelo, sabem informar quem é o fornecedor de vigilância do (loja) de Osasco?”

Um dos participantes do grupo respondeu qual seria a empresa, e rapidamente, houve a seguinte resposta:

“-Esse é bom saber para nunca contratar.”

Uma terceira pessoa:

“-Foi nesse (loja) que o segurança matou o cachorro, não foi?”

Uma quarta pessoa:

“-(nome), pode esclarecer se indicou a (empresa)  para o BID, ou se disse que são o fornecedor do Carrefour? Ficou um pouco confuso rs”

A pessoa que indicou: “-Indiquei para o Bid”

Eu já pensei: olha o tamanho da irresponsabilidade. Em um grupo com mais de 200 compradores, pedem uma indicação, o fazem e daí já associam a um problema ocorrido e começam a falar mal da empresa QUE NADA TEVE A VER COM O ASSUNTO.

Por isso eu falo que, o peso do que escrevemos é muito grande. Mesmo que não sejamos digital influencers.

Pelo menos depois houve um pedido formal no grupo de desculpas por quem acusou errado. Mas mesmo assim, eu ainda estava indignado com a falta de responsabilidade daquelas pessoas em enxergarem o meio que estavam – um grupo profissional com mais de 300 compradores – e fazer uma acusação sem saber quem tinha feito o erro e etc.

Daí, quando eu já estava quase pensando em escrever, uma colega postou:

“-Pessoal. Acho que foi uma ação isolada de um funcionário. E devemos acompanhar como a empresa se portara diante do fato. Mas a (empresa acusada erroneamente) tem mais de 50 ano de mercado. E uma reputação estável. E importante analisar todos os fatos “.

Enfim, em resumo, temos que ter muito cuidado com aquilo que lemos, e principalmente, com o que escrevemos ou falamos.

Tenham certeza, achei uma barbárie o que aconteceu. Adoro animais e acho que nada justifica o que foi feito. Mas hoje, com a informação fácil como está, você em um grupo de compradores profissionais (em tese), julgar uma empresa que nem sabe se foi ela quem fez, é um erro enorme, além de uma baita gafe entre mais de 200 profissionais.

Leiam, tirem por dia pelo menos 15 minutos para ler de tudo um pouco. Algo lhe intrigou, pesquise, busque fontes. Um amigo meu comenta que as redes sociais são uma grande mesa de boteco, onde você chega, e coloca suas opiniões e não está nem aí. O erro é que, esquecem que a diferença entre a mesa de boteco de verdade e a rede social, é o alcance do que você fala ou faz.

Márcio Ranhel

Administrador

Profissional de compras há 15 anos.

Os juros caíram... Prenderam o Cunha... Viva...!!! Viva?

Duas notícias movimentaram o mercado ontem e hoje: a curva de juros, e a prisão do Cunha (não sei qual era a mais esperada...)

Fatiando o boi em bifes, primeiro a curva de juros:

A curva de juros de curto e médio prazo está subindo em relação ao que se via dias atrás. É estranho, certo? Mas é mais óbvio do que se pensa e vou explicar: imaginemos que 50% das pessoas esperavam que a redução fosse de 0,25% e a outra metade esperava uma redução 0,50%. Fazendo a continha de padaria, temos uma valor esperado de 0,375% de redução na taxa SELIC. Certo?

Então. Se o valor esperado estava maior do que o valor real, alguém pagará a conta. Simples assim.

Agora, Eduardo Cunha.

Demorou, mas ele foi preso. Ótima notícia, não? A justiça enfim funciona... Agora vai...!!!

Estranhamente, o mercado parece não ter gostado muito. acredito que por receio dos efeitos que uma possível delação do Cunha poderia fazer na retomada econômica do País.

Honestamente, na minha opinião, existe o risco sim, mas eu vou um pouco mais: Cunha só conseguiu chegar onde chegou, e ter o que tem por que essas pessoas que "poderiam" ou “seriam” delatadas, o ajudaram e continuarão a ajudá-lo (ou até mais) caso ele não os delate. Conheço isso como rabo preso.

Enfim, a julgar pelo histórico das prisões envolvendo políticos no Brasil, em no máximo uns 2 ou 3 anos Cunha estará livre, e poderá recuperar o tempo que perdeu. Nesse tempo, quem você acha que vai ajudar o Cunha a se recuperar? É, penso a mesma coisa que você.

Tudo dependerá do quanto ele será prejudicado. Ação e reação. Quanto mais prejudicado, maior o poder da delação. Quanto menos prejudicado, amargo uma cela com TV, frigobar, visitas todo dia, mostro para o mundo que a justiça funciona, não delato ninguém, fevereiro vem o carnaval, e por aí vai.

Viva o carnaval...!!!

Autor: Alexandre Mendes Matias

Alexandre Mendes Matias é bacharel em administração de empresas, com pós-graduação em Economia (Business Economics) pela FGV-EESP, atuando como coordenador financeiro, com mais de 08 anos de experiência de mercado no ramo.

COPOM não pode reduzir a SELIC em 19/10. Ahn?! EU TRUCO!!!

Conversando com um amigo meu, o Alexandre, profissional do mercado financeiro, uma figura que, assim como eu, é nascido em Franca, SP, e temos nossos “jargões” e gírias, ele deu uma deixa muito engraçada sobre a próxima reunião do COPOM, que achei muito bacana, e pedi que ele daquele jeito simples, desse a visão dele do que vai acontecer.

Compartilho com vocês este artigo bem bacana, em uma visão engraçada de um assunto tão complicado...

“-Talvez o que direi aqui não seja muita novidade, e acredito que de fato não seja, mas vou me atrever a comentar um pouco sobre a próxima reunião do Copom.

Dia 19 de Outubro já é amanhã, e, depois de 10 reuniões, finalmente a taxa SELIC deve sair do patamar de 14,25%. Eu e alguns amigos meus não chegamos a um consenso sobre a decisão do COPOM. Alguns dizem que "ainda acreditam que o Ilan Goldfajn não reduzirá a taxa de juros". Eu discordo, e tenho meus argumentos:

i) a inflação dos alimentos está em queda significativa;

ii) ii) Petrobras precificando a gasolina conforme indicadores de mercado (preço do barril de Petróleo, por exemplo), com isso, a inflação deve reduzir ainda mais iii) IPCA de 0,08% em Setembro;

Além destes dois pontos, não vejo mais espaço para que não seja reduzida a taxa Selic. É muita pressão. 

Pressão das empresas para diminuição do pesa da Selic em seus balanços, pressão da sociedade e principalmente, pressão do Governo Federal, onde o Sr. Henrique Meirelles até disse que a redução da taxa de juros é "altamente provável".

O Ilan tentar fazer o discurso de que o Banco Central é totalmente independente, blá, blá blá... pelo amor de Deus!!! Vocês ainda acreditam nessa lorota?!? 

Para ele não reduzir a taxa de juros ele terá que ter um argumento muito técnico e razoável (não me vem a cabeça nenhum... sério), caso contrário, meus amigos, esqueçam. Estamos perdidos.

Como em um bom jogo de truco, eu com a minha teoria e você com as suas, Ilan. Somos só eu e você. Estou com o sete copas e estou trucando você. Cole o zap na testa ou jogue suas cartas no monte.

Seeeeeeeis, só!!! Truco!!!

Alexandre Mendes Matias é bacharel em administração de empresas, com pós-graduação em Economia (Business Economics) pela FGV-EESP, atuando como coordenador financeiro, com mais de 08 anos de experiência de mercado no ramo.

O (a) Senhor (a) já foi atendido (a)?

Quem nunca foi ao McDonald's e falou a ordem que veio a mente e de repente viu o/a atendente te olhando com uma cara de que não entendeu nada, e perguntou seu pedido todo de novo, porém, na ordem que eles entendem? 
Por exemplo: "-Quero nuggets, uma Coca Cola de 500ml e um Cheddar". 

"-O Sr quer um Cheddar batata e bebida?" 

Dependendo o tanto de tempo que você já está na fila de espera, isso pode te irritar. Mas, eu tenho um exercício que faço comigo e que geralmente funciona: a culpa não é dele/a.
Quem nunca ao ligar em um call center, com um problema e mesmo falando com uma pessoa tem a sensação de que está falando com uma máquina?

"-Senhor, só um instante, senhor, que já estamos resolvendo seu problema, senhor...". Senhor, apenas confirmando, senhor, o senhor..."

Meu Deus!!!

Mas... a culpa não é dele/a.

Você com certeza quer saber então, de quem é a maldita culpa!

Pois bem... ela é de quem toma conta do negócio. Da liderança direta à quem dá treinamento, ao CEO, ao presidente e por aí vai. Como você pode ser o líder de um negócio, se sequer sabe como seus funcionários lidam com seus clientes? Melhor: como você pode ser o líder do negócio, se sequer paixão pelo que fazem seus funcionários tem (tudo bem que aí temos um pouco de culpa deles, mas muitas vezes, estas pessoas estão ali por não visualizarem nada além do que fazem, ou por quererem garantir apenas seus trocados no final do mês para pagar suas contas... culpa de quem?).

Certa vez, tive acesso a um texto, que era o discurso de Sam Walton, fundador do WAL MART, fazendo a abertura de um programa de treinamento para seus funcionários. Ao ler este discurso, eu jurei para mim que, toda vez que eu fosse mal atendido, ou que simplesmente eu não ficasse feliz com o atendimento, eu além de entender que não era culpa daquela pessoa (diretamente), a melhor forma de prejudicá-la seria não voltando lá mais.

Não que eu nunca mais volte ao McDonald's, e nem use mais um serviço de telemarketing na minha vida, mas... fico pensando como seria diferente a vida daquela pessoa que me atende, se ela soubesse o poder de encantamento que ela tem se usasse meia dúzia de palavras e atitudes fora da caixa em seu atendimento ao cliente, de forma a tornar aquilo o mais prazeroso possível, e uma experiência melhor para ela e para seu cliente. Vale também reforçar que, mesmo eu tendo gostado muito do discurso de Sam Walton, já fui muito mal atendido em alguns de seus hipermercados por aí.

Mas, antes de deixar o discurso dele na integra para que conheçam, vou contar um caso para que tirem as conclusões:

Havíamos sido transferidos de nossa cidade em Franca, SP para a capital. Eu e mais uns 300 amigos no trabalho. Não conhecíamos a cidade, não conhecíamos a redondeza e enfim, nada. Até que um dia, alguém comentou de um pequeno restaurante em uma avenida próxima, que dava para ir a pé. Era o único na região.

O restaurante lotava todos os dias, com fila esperando para sentarmos.

Existiam dois proprietários: um muito legal e brincalhão que ficava servindo bebidas e conferindo a pista do self service, e outro que ficava no caixa recebendo. 

Este era complicado. O mal humor em pessoa. Maltratou um em um dia, outro em outro dia, e isso começou a ganhar força nos corredores da empresa. 

Hoje, passamos na porta as vezes, e vemos o restaurante vazio, com meia dúzia de mesas ocupadas, e o resto, enfim... vazio.Resumindo isso tudo: não é porque você tem um scrip a seguir que você deve segui-lo. 

Ele pode ser sua orientação, porém, um bom dia, um boa tarde podem fazer muito a diferença. E, segundo: pessoas gostam de lidar com pessoas (na maioria das vezes). Se você depende de lidar com o público, se esforce para ser simpático e educado com seu cliente. 

Ele vai voltar.

Discurso de Sam Walton

"-Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se à mesa e pacientemente espera, enquanto o garçom faz tudo, menos o meu pedido.
Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas particulares.
Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca toca a buzina, mas espera pacientemente que o empregado termine a leitura do seu jornal.
Eu sou o homem que, quando entra num estabelecimento comercial, parece estar pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou esperando apenas ser notado.
Eu sou o homem que entra num banco e aguarda tranquilamente que as recepcionistas e os caixas terminem de conversar com seus amigos, e espera.
Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de uma peça, mas não reclama pacientemente enquanto os funcionários trocam idéias entre si ou, simplesmente abaixam a cabeça e fingem não me ver.
Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas.
Engana-se.
Sabe quem eu sou?
EU SOU O CLIENTE QUE NUNCA MAIS VOLTA!
Divirto-me vendo milhões sendo gastos todos os anos em anúncios de toda ordem, para levar-me de novo à sua firma.
Quando fui lá, pela primeira vez, tudo o que deviam ter feito era apenas  a pequena gentileza, tão barata, de me enviar um pouco mais de CORTESIA".
"CLIENTES PODEM DEMITIR TODOS DE UMA EMPRESA, DO ALTO EXECUTIVO PARA BAIXO, SIMPLESMENTE GASTANDO SEU DINHEIRO EM ALGUM OUTRO LUGAR."

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Estamos voltando às postagens em breve, com conteúdos bem legais.

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Um abraço à todos!!

Faltam profissionais, ou sobram orgulho, arrogância e ilusão?

Estamos de volta. Depois de muito tempo, não?

Muitas mudanças aconteceram neste período, e sou franco em dizer que, em função delas, mal tive tempo para lembrar do blog.

Porém, estes dias, me deparei com uma situação do dia a dia que fez com que eu procurasse ler sobre, pesquisar e etc, pois eu não me conformava em ver aquilo acontecendo de forma tão escancarada, e até mesmo costumeira aos olhos de outras pessoas que não os meus: a falta de mão de obra de níveis iniciais de carreira, como estagiários, assistentes e analistas.

Achei interessante abordar este tema aqui no blog, e começar assim a reaproximação.

Eu venho de uma cidade do interior de São Paulo, Franca, e lá, você quando jovem, tem poucas alternativas, a exemplo de outras cidades do interior, mesmo que Franca não seja tão pequena assim. Lá, ou você se torna um operário do setor calçadista, ou, um auxiliar administrativo de um escritório de contabilidade ou da própria empresa de calçados mesmo. Cresci vendo as pessoas concorrerem vagas com unhas e dentes, por valores que nem são tão altos assim. Lembro do meu exemplo mesmo quando para corrigir o curso da minha carreira, abri mão do trabalho de vendedor para me tornar estagiário em um banco. Eu recebia por mês, pouco mais de R$ 600,00, tinha “n” dívidas para pagar, além da faculdade, e trabalhava com muita vontade, querendo ser efetivado e enfim, eu não era uma exceção. Conhecia muitas pessoas que agiam da mesma forma e que hoje estão também bem direcionadas em suas carreiras, acredito eu que em função desta postura.

Na faculdade de administração de empresas, eu ouvia que, nós éramos a ameaça para a geração que naquela época, entre 2001 à 2004, tinham seus 45 anos, 50 anos. De fato, concordo. Nós somos (ainda).

Mas, voltando a idéia do texto, e focando diretamente no exemplo que me fez então pesquisar, recentemente comecei a ver alguns jovens (me sinto velho falando assim) entrando no mercado de trabalho, em casos bem próximos a mim. Todos pertencentes à famosa geração Z, que eu sinceramente, nunca achei o máximo que acham e etc, mesmo que no blog já tenha havido de um grande amigo meu, uma postagem falando deles e etc.[1]

A sensação que tenho, sendo muito sincero, é que esta geração tem se preparado mais para a balada do que para suas carreiras, ou melhor, eles querem curtir a vida, porque a vaga de diretor, presidente, CEO de qualquer empresa é pequena para o sonho deles.

Nestas pesquisas que fiz, encontrei em um site, uma pesquisa feita em parceria entre a PwC e a Fundação Getúlio Vargas (FGV) que diz que, “...Quase metade dos CEOs do Brasil (42%) afirmou que já deixou de aproveitar uma oportunidade de mercado ou precisou atrasar ou cancelar uma iniciativa estratégica porque a empresa não dispunha de talentos necessários para o empreendimento...” Ainda sobre o estudo, eles afirmam que, “...A redução nas taxas de crescimento populacional vem causando uma diminuição relativa no número de crianças e jovens, além do crescimento da proporção de adultos e idosos no país. As alterações vêm causando evasão de talentos no universo profissional...” Concordo, porém, em partes.[2]

A redução das taxas de crescimento populacional do Brasil ainda estão longe de ser o motivo de falta de profissionais, como seria por exemplo na Europa, onde o número de idosos de fato é considerável frente à de jovens.

Estou me sentindo velho afirmando o que vou afirmar agora, mas sob minha análise (daí fique a vontade de ter a sua também), é que, a escassez de profissionais no mercado se dá muito mais pela ausência de jovens com vontade e humildade para trabalhar, ralando desde o começo, do que de fato o aumento da faixa etária da população e etc.

Por fim, não concordei muito com a pesquisa feita, em função da minha experiência vivida recentemente, como já escrito.

Estagiários, assistentes e analistas que, selecionados em processos, assumem compromissos com a empresa contratante, marcam data de início, e sequer aparecem. Ou, começam, mal ficam seis meses, e saem da empresa não tendo sequer outro emprego definido. Trainees que mal ficam seis meses em uma atividade analítica ou operacional, e já pedem suas demissões, deixando entender que não é aquilo que eles buscam e sim uma gerência ou diretoria (mesmo que nunca tenham antes trabalhado em suas vidas).

São coisas que eu não via acontecer na minha época de estudante e de quem estava começando uma carreira profissional. Mas enfim, pode ser algo regional de São Paulo capital. Talvez excesso de oferta, não sei. Ou caretice minha.

Mas sou franco em dizer que, do jeito que vejo as coisas acontecendo, não acho que serei ameaçado pela geração que estiver saindo das faculdades quando eu tiver meus 45 ou 50 anos. Até lá, vou continuar meu ritmo, querendo ser todos os dias um dos melhores no que faço, e buscando aumentar meu conhecimento no seguimento.

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[1] Geração Z. A nova geração. Blog Negócio & Ação, Geração Z. A nova geração., acessado em 25/08/2013: http://negocioeacao.blogspot.com.br/2010/04/geracao-z-nova-geracao.html

[2]Profissional mais velho não é solução para falta de talentos, diz estudo, site G1, 19/03/2013 13h33 - Atualizado em 19/03/2013 13h36, acessado em 25/08/2013:  http://g1.globo.com/concursos-e-emprego/noticia/2013/03/profissonais-mais-velhos-nao-sao-alternativa-para-escassez-de-talentos.html

O anonimato em suprimentos pode ser sinônimo de sucesso. Pode?

Houve uma época, em que suprimentos eram conhecidos apenas como itens capazes de garantir a sobrevivência das tropas em uma guerra, como munições, alimentação, equipamentos e etc.

A partir do momento em que este termo começou a ser utilizado nas empresas, a conotação se tornou um pouco mais ampla, onde suprimentos passaram a ser itens responsáveis por manter o funcionamento das empresas, sejam elas comerciais ou produtivas (industrias).

Em ambos os conceitos (militar ou empresarial), suprimentos está ligado diretamente a logística, na realidade, sendo parte dela.

Não devemos classificar suprimentos somente itens como a matéria prima para produção, mas sim, todos os itens que garantem a operação, a entrega.

A tratativa de suprimentos relacionada a logística, e com uma visão digamos, mais focada em suprimentos como uma parte importante do processo, ocorre em empresas industriais, com linha de produção. Uma empresa industrial possui uma infinidade de SKU’s[1] (Stock Keeping Unit) que se fôssemos catalogar, com certeza não caberiam neste blog.

Embora minha experiência com suprimentos e compras tenha até hoje sido focada no varejo, suprimentos na indústria/produção é algo de uma complexidade que me atrai. Se pararmos para pensar um pouco, quando olhamos nossos carros, quantos parafusos estão visíveis aos nossos olhos, quantas peças como as folhas das portas, capôs e etc. conseguimos identificar? Fora o fato que, devemos considerar ainda aqueles itens não visíveis a olho nu como peças internas dos motores, suspensão e etc.

Recentemente, em função do terremoto/tsunami ocorridos no Japão, a Honda do Brasil foi obrigada a demitir uma série de colaboradores,[2] e a Toyota para a linha de produção, ambas, pelo mesmo motivo: falta de peças. Falta de suprimentos.

Em um artigo próprio, vamos entender melhor este processo de produção, onde um pedido de venda ao entrar na empresa, dispara uma seria de reações sistemas em PCP[3] e Logística, e que tornam o tema ainda mais interessante.

Hoje, vamos nos conter em comentar apenas aquilo que é mais fácil e próximo aos nossos olhos, e principalmente, conseguir entender que, o anonimato do time de suprimentos, em boa parte das vezes, é sinônimo de sucesso e de um bom trabalho.

Trazendo para um universo mais próximo, principalmente do meu, se imaginarmos que, em uma loja de varejo, ao comprarmos uma geladeira de aproximadamente R$ 2.000,00, se nós clientes, ao chegarmos no caixa para realizar o pagamento, não houver a bobina térmica no caixa, ou o formulário de nota fiscal, a venda não poderá ser finalizada, conseguimos entender um pouco mais a responsabilidade que a equipe de suprimentos tem.

Embora estejamos falando apenas de itens palpáveis como parafusos, porcas, chapas de metal, papel, e etc, suprimentos não são apenas estes itens. Suprimentos estão relacionados a uma gama quase que infinita de itens dentro da organização, que vão por exemplo, desde matérias primas para a fabricação de produtos, à equipamentos, peça para reposição destes equipamentos, informação, mão de obra, alimentos, e etc. A lista é grande.

Em algumas literaturas, suprimentos são apresentados na forma de um processo, o que é uma visão que me agrada, e que eu concordo plenamente.

De forma sintetizada, suprimentos se divide em:

Suprimentos > produção > distribuição.

Cada uma destas etapas podem ser subdivididas em diversas outras, com particularidades de cada seguimento de negócio, bem como com os formatos de gestão, particulares em cada empresa.

As subdivisões mais comuns vistas em suprimentos, nos casos onde as empresas tratam estes como uma área, são: transporte, compras e alimentação de linha de produção.

Infelizmente, os suprimentos ainda não possuem a importância que deveriam ter em empresas que não tem a produção como seu foco principal. Nestas empresas que tem um foco diferente do produtivo, suprimentos são vistos ainda como o vilão gerador de despesas, e não como parte do faturamento.

Já nas empresas industriais, ao falarmos de suprimentos, estamos falando de uma área, que é uma das áreas mais importantes da empresa, pois, através da visão ampla como dita anteriormente, suprimentos está em todo o processo produtivo da empresa, e são fatores importantíssimos na geração de resultados.

Por fim, a responsabilidade de suprimentos nas organizações é: comprar bem (qualidade e preço associados), entregar bem (follow up, lead time em consonância com os interesses da empresa e clientes), e gerar informação para que o processo produtivo esteja em linha com as necessidades do cliente.

[1] eLojas, O que é o SKU de um produto?, http://www.elojas.com.pt/artigos/o-que-e-o-sku-de-um-produto, acessado em 19/06/2011;

[2] Folha.com, Honda anuncia demissão de 400 funcionários em fábrica de SP, http://www1.folha.uol.com.br/mercado/917640-honda-anuncia-demissao-de-400-funcionarios-em-fabrica-de-sp.shtml, acessado em 19/06/2011;

[3] Wikpédia, Planejamento e controle da produção, http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_e_controle_da_produ%C3%A7%C3%A3o, acessado em 19/06/2011;

Equívocos nas Estratégias de Supply Chain

Depois de pesquisar sobre a estratégia em compras, em especial, estudando sobre a matriz de Kraljic, reforcei meus conceitos que compras e logística caminham de mãos dadas sim. Não há dúvidas.

Coincidentemente, conversando com um grande amigo meu logo após a divulgação do último artigo, o mesmo me confidenciou possuir um artigo muito interessante, sobre logística, mais especificamente sobre a gestão inter-organizacional na cadeia de suprimentos.

Como não poderia deixar de ser, fiz a ele o convite para que concedesse gentilmente seu artigo ao Negócio & Ação!, para que este pudesse se tornar de conhecimento de todos nós, apaixonados por administração, compras, negociações e logística.

Wagner Luis Borges, ou melhor, o “Borginho” como nós amigos o chamamos, é um profissional competente, e muito respeitado por todos nós na organização em que trabalhamos.

Possui graduação em Administração de Empresas pelo Centro Universitário de Franca (2003), pós-graduado pela FGV Management em Gestão empresarial com ênfase em logística (2005) e aluno ingresso do Mestrado em Engenharia de Produção na USP - São Carlos (2009) na linha de pesquisa de redes produtivas e logística integrada e seu projeto de defesa voltado a processos e gestão de produção. Foi gerente na área de planejamento e abastecimento em uma grande empresa de varejo, especialista em eletro e móveis, atuando 10 anos na gestão de reposição de produtos outbound na rede de lojas da empresa e com habilidades na gestão de indicadores de rupturas, giro de estoques, OTIF e vendas. Possui sólidos conhecimentos na gestão de estoques, integração de processos logísticos, gestão mercadológica, estratégias e métodos de previsão estatística e planejamento. Com participação em 4 projetos estratégicos na área logística e comercial, possui habilidades na execução e implantação de projetos e melhoria de processos. Também com experiência em gestão de projetos e conceituação teórica na área (PMBOOK), atualmente é gerente de projetos na mesma grande rede de varejo em que eu trabalho.

Espero que assim como eu, leiam o artigo, e absorvam o máximo do conhecimento possível.

Boa leitura!

Equívocos nas Estratégias de Supply Chain

Este artigo foi elaborado com intuito de explanarmos pontos importantes nos impactos estratégicos quando uma empresa não desenvolve ou não acerca-se de cuidados quando a questão é uma gestão inter-organizacional na cadeia de suprimentos, ou mais destacada ainda a importância de desenvolver “skills” voltados ao desenvolvimento dos “capabilities” internos das empresas para os “capabilities” externos.

Para uma breve discussão, é necessário voltarmos uma etapa antes, destacando o papel das organizações no ambiente em que interagem.(figura 1)

Figura 1 - Fonte: http://courseware.finntrack.eu/tutors/intro_to_business_eng.html

Deste momento, temos no desenho dos processos de transformação que acercam os variados tipos de negócios onde a entrada de insumos, a empregabilidade da energia transformadora em bens e serviços denominados processos produtivos e a oferta de um determinado produto ou serviços sejam coordenados para atendermos as expectativas de qualidade e ao atendimento à necessidade aos consumidores. Esse retrospecto já é de conhecimento de muitos administradores, CEO´s e estrategistas sua concepção teórica, porém na prática o que se observa em alguns casos é o descuido sobre o que representa este ambiente dirigido, que sofre muitas variáveis imprevistas, e que a comunicação e as estratégias conjuntas visam reduzir essas incertezas pois buscam na eficiência de interação dos ambientes transformá-lo em um único ambiente. É a partir daí que surge a lacuna entre as teorias da gestão da cadeia de suprimentos e a prática empregada.

É vasto o campo de conhecimento que se desenvolve dentro do âmbito organizacional desde a entrada dos insumos até os processos produtivos e entregas dos bens e serviços. Porém partiremos de uma constante neste ambiente, simulando que os mesmos já estão internamente adequados, possuindo um grau de maestria “status quo” estruturado, indicadores definidos e tecnologia empregada para a gestão eficiente.

A primeira impressão é que este ambiente conseguirá se sobressair antecipando possíveis problemas na gestão de sua cadeia de suprimentos, reduzindo “stock-out” por falhas de entrada nos insumos ou pelo planejamento de produção baseado em um DRP e “Forecasting” definidos, ou viabilizando entregas a custos roteirizados com seu nível OTIF ótimos. Realmente a primeira impressão é a que fica, porém dificilmente se sustenta, pois um fator de maior relevância passou despercebido que foi a estratégia de gestão ao longo do Supply Chain. É o desenho de interação que vemos em destaque na figura 2.

Para Cassivi, 2006 cada membro de uma cadeia de suprimentos é forçado a repensar a forma como se processam as relações com seus parceiros comerciais, especialmente entre os fornecedores e conseqüentemente as empresas devem inovar em termos de processos e relações a fim de permanecerem competitivas nas respectivas redes que atuam, e isso é refletido na prática passando despercebido no momento de definir a grade estratégica dessa cadeia de suprimentos.

Também é citado por Sheu at. al. (2006) que a colaboração da cadeia de suprimentos pode trazer vantagens competitivas poderosas para as organizações participantes. Indicam a contribuição das redes colaborativas na redução da logística de serviços relacionados com os custos. Vamos utilizar desta citação, para ilustrarmos uma empresa que detém um sistema de “forecasting” e previsão de demandas desenvolvido e estável, com controle de gestão dos estoques, “stock-out”, nível de serviço, estoque de segurança ajustados. A variável de fornecimento e entrega impacta diretamente na composição de ajustes destes indicadores. Os “lead times” e as variâncias nas quantidades entregues (OTIF despercebido) se não forem medidos, acompanhados e ajustados, impactaram os estoques de segurança e conseqüentemente os custos de supply chain. Por outro lado, se entendermos que apenas o “forecasting” será a solução para os problemas pode estar implícito outro “gap” de entendimento nos efeitos de ação/reação da cadeia de suprimentos, pois as empresas podem desenvolver modelos matemáticos de cálculos e previsão ou implantarem sistemas, mas na vertente em compartilhar esse nível de planejamento para um DRP inter-organizacional, essa infelizmente não acontece. O que fará um fornecedor que não detém uma dinâmica de antecipar seu PCP com base nas previsões de vendas de seu elo posterior? Com certeza ele irá equacionar essa “deficiência” desenvolvendo também seus modelos de previsão, porém nunca estará integrado com as estratégias da cadeia. Heikkila, 2002 sugere que para melhor desempenho pode ser conseguido através da consolidação dos clientes e fornecedores, eliminando etapas desnecessárias na cadeia de informações e acelerando assim o fluxo de materiais, e a criação de parcerias de longo prazo com grandes clientes e fornecedores podem potencializar as capacidades da cadeia.

Lockamy e Mccormack, 2004 evidenciam que cada vez mais, as empresas estão adotando gestão da cadeia de suprimentos para reduzir custos, aumentar a quota de mercado e vendas, e construir solidas relações, porém essa filosofia exige que as atividades estejam alinhadas entre as empresas, e harmonizada com questões organizacionais, estruturais, processos, cultura, incentivos e pessoas. Não parece ser uma tarefa fácil, mas já existem iniciativas bem sucedidas no mercado.

O desenvolvimento da colaboração segundo Sheu at. al. (2006), é uma tarefa desafiadora, pois existem várias dificuldades associadas a ela onde a colaboração é descrito em termos simplistas, tornando assim os benefícios potenciais fáceis de serem alcançados quando na verdade a relação é inversa. Um exemplo disso é o conflito entre os fornecedores e outros envolvidos.

Muckstadt et al. (2001) definem que o modelo de execução de um processo e de colaboração na cadeia de suprimentos enfatiza proximidade no nível de decisão dos cinco sistemas de negócios conforme mostrado na figura 3 , identificados para reduzir todos os pontos de conflitos existentes em termos de estratégias de negócios, execução e ajustes. Com base neste modelo, podemos entender que o ambiente de aplicação de um Supply Chain vai além de um “status quo” interno ajustado.

Seu sucesso dependerá de questões básicas, como a existência de processos internos às empresas bem estruturados e operacionalizados, bem como o estabelecimento de uma sólida relação entre as empresas parceiras descritos por Pires, 2004.

Figura 3 – Fonte: (Muckstadt, J.; Murray D.; Rappold, J. 2001)

Entretanto, ainda existem questões a serem superadas para que o desenvolvimento das colaborações da cadeia de suprimentos possa evoluir. Desmistificar que a relação comercial em relação ao fornecedor seja sustentada somente pela “quebra de braço” por preços e que no compartilhamento de informações antecipadas, definições de indicadores, desenho de estratégias conjuntas entre os atores levam realmente as vantagens competitivas, é o grande desafio para iniciar esse esforço.

Wagner Luis Borges

e-mail: waborges@terra.com.br

Twitter: @WagnerlBorges

Bibliografia

Cassivi, L. “Collaboration Planning in a Supply Chain.” Supply Chain Management - An International Journal 11 (2006): 249-258.

Heikkila, J. “From supply to demand chain management: efficiency and customer satisfaction.” Journal Of Operations Management 20 (2002): 747-767.

Lockamy, A., e K. Mccormack. “Linking SCOR planning practices to supply chain performance - An exploratory study.” International Journal of Operations \& Production Management 24 (2004): 1192-1218.

Muckstadt, J.; Murray D.; Rappold, J. “Guidelines for collaborative supply chain system design and operation.” Information Systems Frontiers 3 (2001): 427-453.

Pires, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos – Conceitos, Estratégias, Práticas e Casos. São Paulo: Editora Atlas, 2004.

Sheu C.; Yen Hr.; Chae B. “Determinants of supplier-retailer collaboration: Evidence from an international study.” International Journal of Operations & Production Management 26 (2006): 24-49.

http://courseware.finntrack.eu/tutors/intro_to_business_eng.html

http://www.google.com

Modelo de Kraljic. Uma análise estratégica na gestão de fornecedores.

Dentre todo o processo do Strategic Source, a etapa que mais me chamou a atenção no meu "aprendizado com as consultorias" foi a matriz de Kraljic. Embora eu conheça seu conceito, não me sentia confortável para escrever sobre ela apenas com meu conhecimento prático.

Foi quando iniciei uma pesquisa na web, e conheci dois ótimos materiais sobre o tema, e que busquei fazer uma mistura do meu conhecimento adiquirido com a teoria que eu acabava de encontrar.

Desta forma, escreví este artigo, tentando trazer à vocês uma linguagem simples sobre o tema, e espero que consiga meu objetivo, que é trazer a estratégia da gestão do portfólio de compras para mais próximo do nosso mundo.

Para aqueles que queiram aprofundar mais no tema, no fim do artigo fiz a referência das fontes de pesquisa para que possam ampliar ainda mais seus conhecimentos.

A primeira descrição do modelo de Kraljic foi em um artigo sobre o gerenciamento das fontes de compra dentro de uma empresa, na “Havard Business Review” de Setembro-Outubro de 1983. A proposta deste modelo, é que ele seja utilizado em compras, para uma análise estratégica do portfólio de itens / mix produtos, convertendo a análise em vantagens estratégicas na gestão de seus fornecedores. O modelo, ou matriz de Kraljic, é baseada em duas linhas que classificam os itens de compra de uma empresa, sendo:[1]

1. Impacto de lucro (impacto sobre o resultado financeiro): a importância de se buscar a compra visando a redução de seus custos via, por exemplo, poder de barganha – podemos chamar esta primeira linha como “dependências”;


2. Risco de fornecimento (incerteza de oferta): a forma com que o mercado rege a oferta seja em demasia ou escassez, complexidade logística, monopólio e etc. – esta segunda linha pode ser chamada de “certezas”;

A matriz de Kraljic proporciona a visão estratégica de compras, diferenciando os produtos por tipos distintos. Seu objetivo principal nesta diferenciação, é otimizar a relação existente entre os custos e o risco. “A matriz cruza duas dimensões: impacto sobre o resultado financeiro e incerteza de oferta, gerando quatro quadrantes para a categorização de produtos”.[2]

A construção da matriz é feita através de um agrupamento lógico dos produtos do mix de compras, classificando-os conforme seu risco financeiro e a incerteza sobre sua oferta. Esta construção deve ser feita em conjunto pela área de compras, bem como pelas demais áreas envolvidas diretamente com a área de compras, no caso, seus clientes internos, pois, análises do esforço envolvido para compra, migração de um fornecedor para outro, logística, custos de aquisição, e etc, é o que definem a separação dos itens por quadrante da matriz, e obviamente os resultados a serem obtidos com esta pelo foco estratégico.

Uma vez definida de maneira conjunta, realizando a diferenciação, é possível se estabelecer de maneira otimizada a relação existente entre os custos e o risco, dando margem para que compras obtenha vantagens estratégicas na gestão de seus fornecedores.

Categorias de produtos

O modelo de Kraljic distingue-se entre quatro categorias de produto:

1. Itens de alavancagem

São produtos que representam uma grande participação no lucro da empresa (negócio de compras), e há vários fornecedores disponíveis, o que determina bom nível de qualidade. Nesta categoria, o comprador domina a relação, havendo um nível moderado de dependência entre as partes.

Nestes casos, o comprador estabelece contratos com fornecedores preferidos, tratando pedidos fora destes contratos, como uma eventual necessidade, porém, garantindo seu poder de barganha/preço em cada uma das situações.

2. Itens estratégicos

São itens de extrema dependência do comprador, geralmente caracterizados por escassez e dificuldades logísticas. A relação entre comprador e fornecedor é vista como crítica, já que se estabelece um nível elevado de dependência.

A saída para o comprador é o estabelecimento de negociações visando o longo prazo, com estabelecimento de parcerias, contratos longos de fornecimento e garantias de abastecimento, através de práticas como a utilização de contratos formais, estabelecimento de compromissos de ambas as partes, negociações com maiores prazos (preferencialmente 12 meses), inclusão do frete nas negociações com fornecedores (cotar CIF), apenas administrando as exceções, desenvolvimento de fornecedores em função do interesse para manter sua empresa (compras) em portfólio, compromisso com o nível de informação sobre custos, permitindo alavancar futuras negociações no curso do contrato, e a utilização de maiores volumes totais para alavancar os itens de baixo giro, são práticas que agem a favor de compras em uma situação de elevada dependência, minimizando o impacto negativo do baixo poder de barganha de compras.

3. Itens não críticos

São produtos de fácil compra, e que não impactam de maneira agressiva nos resultados de compras.Na relação comprador-vendedor, há um baixo nível de dependência;
Estrategicamente, não devem ser foco da área de compras, uma vez que não se deve gastar tempo, dinheiro e estratégica sobre estes itens. Porém, não devem ser perdidos de foco, se considerada a necessidade de abastecimento da cadeia de suprimentos. Maior exemplo disso, é o parafuso que custa centavos, e que nos últimos meses foram consumidas apenas cinco unidades em um universo de mil itens no mix, porém, se não houver este parafuso em estoque, a produção para, pois o maquinário estará desregulado. Ou, a bobina de PDV (ponto de venda) que também possui um valor unitário baixíssimo, e que, em sua falta, faz com que uma loja de uma determinada loja fique impedida de emitir seus cupons fiscais para a finalização de suas vendas.

4. Itens de estrangulamento

São aqueles itens que em geral só podem ser atendidos por um fornecedor, visando não ter problemas que gerem impactos negativos a compras e à empresa. A relação comprador-vendedor, é dominada pelo fornecedor, estabelecendo assim, um nível moderado de interdependência;

Estrategicamente, compras deve a princípio garantir em volume com o fornecedor, buscando neste intervalo, novos e potenciais fornecedores que possam lhe atender com mesma – ou melhor – logística e qualidade, minimizando assim, dentro do menor prazo possível, a dependência de compras com seus fornecedores.

Convertendo a matriz em uma visão estratégica de compras.

História do Modelo de Kraljic

Originalmente, o conceito foi criado por Markowitz em 1952, que usou como um instrumento para investimentos controlados. Kraljic em 1983 foi o primeiro a trazer este modelo para a análise do portfólio de compras.

Uso da matriz

1. Análise de compras de produtos;
2. Dar foco às compras para que se gaste tempo com produtos de maior relevância;
3. Outsourcing dos itens não-críticos e alavancagem;

Etapas de Kraljic. Processo

1. Prepare a análise do portfólio;
2. Determine critérios para o impacto de lucro e risco da fonte;
3. Decida o nível de detalhe do portfólio (Para apenas um setor? Para a empresa inteira? E etc.)
4. Preencha a matriz de Kraljic;
5. Analise e discuta os resultados com a equipe de compras;
6. Defina as compras de forma estratégica, visando a melhoria do portfólio por quadrante na matriz de Kraljic;
7. Transforme a estratégia em ações práticas, e com acompanhamento;

[1] Endereço internet, http://www.12manage.com/methods_kraljic_model_pt.html, acessado em 14/03/2011, 22h45;
[2] Endereço internet, http://www.scielo.br/pdf/gp/v14n1/14.pdf, acessado em 15/03/2011, 10h37;